База кращих практик
Австрія
Стратегічне впровадження CAF у Генеральному директораті III Федерального канцлера Австрії: трансформаційний приклад інновацій у державному секторі
Отримано визнання «Золотий приклад» на Заході користувачів CAF у 2025 році у Варшаві (Республіка Польща).
Довідково:
У 2023 році Генеральний директорат державної служби та адміністративних інновацій тодішнього Федерального міністерства мистецтв, культури, державної служби та спорту Австрії розпочав значну ініціативу щодо трансформації якості шляхом поновленого впровадження Загальної рамки оцінювання (CAF). Це четверте застосування CAF не було ані символічним, ані рутинним. Швидше, воно ознаменувало рішучі та методологічно обґрунтовані зусилля щодо посилення стратегічної ефективності установи, внутрішньої узгодженості та орієнтації на надання послуг.
Про організацію:
У федеральній адміністративній системі, що характеризується складністю та багаторівневим управлінням, що складається з федеральних установ, дев'яти провінцій та понад двох тисяч муніципалітетів, Генеральний директорат III (DG III) займає унікальне становище. Він є центральним гравцем у формуванні політики управління людськими ресурсами, інноваційних стратегій та загальних структур управління якістю, які впливають на тисячі державних службовців і, опосередковано, на мільйони громадян.
Запуск CAF:
Ширший європейський контекст, у який вплетено цей випадок, підкреслює зростаючу важливість високопродуктивних державних інституцій, які реагують на суспільні зміни, стійкі в часи кризи та активно сприяють цифровим, екологічним та культурним трансформаціям. 10-й Європейський захід користувачів CAF, що відбувся під егідою польського головування в Раді ЄС, чітко сформулював це бачення. Згідно зі своїми тематичними напрямками – від екологізації державного управління до впровадження етичних цифрових інновацій – австрійський випадок продемонстрував, як CAF може функціонувати не просто як діагностичний інструмент, а як трансформаційний двигун культурного та процедурного оновлення. У час, коли громадськість дедалі більше очікує, що державні інституції будуть прозорими, орієнтованими на користувача, технологічно компетентними та соціально відповідальними, зобов'язання DG III щодо CAF було водночас своєчасним та символічним для зміни адміністративного етосу.
Зацікавлені сторони та комунікація
З самого початку керівництво DG III сформулювало свою мотивацію не просто з точки зору дотримання вимог або періодичного перегляду, а як проактивне прагнення поглибити та розширити культуру постійного вдосконалення. Директорат застосовував CAF тричі в попередніх циклах — 2006, 2011 та 2015 років — створюючи основу досвіду та навчання. Однак з ітерацією 2023 року виникло очевидне бажання вбудувати цей досвід більш постійно в інституційну структуру. Це означало вийти за рамки формального застосування рамки та натомість розвивати рефлексивні здібності організації: її здатність критично аналізувати себе, брати участь у інклюзивному діалозі та впроваджувати змістовні, колективно підтримувані зміни.
Впровадження CAF:
Цей процес розпочався зі створення Групи самооцінки CAF, до складу якої входять 15 співробітників, що представляють різні функціональні сфери та ієрархічні рівні.
Процес відбору наголошував на різноманітності за всіма критеріями — професійному досвіді, старшинстві, статі, віку та приналежності до відділу — щоб забезпечити панорамне уявлення про сильні сторони та проблеми організації. Визнаючи, що сталий розвиток інновацій вимагає спільного словника та взаєморозуміння, група пройшла комплексне підготовче навчання. Цей етап був особливо зосереджений на засвоєнні основних концепцій CAF — зацікавлених сторін, користувачів, результатів, впливу — та адаптації його термінології до конкретної операційної культури Генерального директорату.
Процес був більше ніж технічним; він мав педагогічний та культурний характер. Він запропонував учасникам переосмислити свої уявлення про організацію та її місію.
Дизайн оцінювання ґрунтувався як на методологічній точності, так і на організаційній емпатії. Адаптація анкети CAF забезпечила доступність, актуальність та відображення унікального внутрішнього дискурсу Директорату. Картування зацікавлених сторін, яке стало наріжним каменем самооцінки, сприяло багатовимірному розумінню того, кому служить Директорат і як сприймаються та оцінюються його послуги. Розмістивши це розуміння в центрі оцінювання, DG III підкреслив свою відданість орієнтації на користувача — не лише як риторичний жест, а й як операційний принцип.
Фокусна зона
Після періоду індивідуальних роздумів та оцінок членами групи CAF, процес завершився дводенним консенсусним семінаром. Ця подія виявилася ключовим моментом у розвитку організації. Саме під час цієї сесії відокремлені структури відділів розчинилися у спільному просторі діалогу, критики та синтезу. Сильні сторони та сфери для вдосконалення не нав'язувалися, а конструювалися колективно, причому кожен учасник робив свій внесок у свої думки, отримані з власного досвіду, професійної експертизи та спільних цінностей. Семінар був не просто зустріччю — це був акт організаційної розповіді історій, де нинішня ідентичність Директорату була зіткнута, допитана та переосмислена.
Переваги CAF:
Результати цих колективних зусиль були одночасно амбітними та конкретними. Було визначено сімдесят п'ять окремих заходів щодо покращення, багато з яких були спрямовані на вирішення давніх проблем, яким раніше не приділялося уваги керівництва або не було чітко визначено операційну ситуацію. Ці окремі заходи були об'єднані в сім стратегічних пакетів покращення, кожен з яких спрямований на життєво важливий аспект функціональності та внутрішньої культури Директорату. Серед ключових напрямків були:
стандартизація цінностей лідерства, реструктуризація процесів адаптації нових співробітників, активізація систем обміну знаннями та модернізація структур віддаленої роботи. Одним із особливо вражаючих заходів було вдосконалення системи спільних цифрових папок та перероблена кімната відпочинку — прості втручання, можливо, але такі, що каталізували як формальне, так і неформальне спілкування. Ці простори обміну дозволили обміну думками між відділами, формувати стосунки та поглиблювати культуру прозорості.
Відданість цифровій трансформації була так само глибокою. Визнаючи, що інновації є не лише технологічними, а й поведінковими, Директорат ініціював структуровану програму цифровізації. Це передбачало більше, ніж просто впровадження нового програмного забезпечення чи платформ — це передбачало перегляд того, як робота концептуалізується, управляється та підтримується в цифровому середовищі. Були впроваджені інструменти для співпраці, а структури технічної підтримки реорганізовані для забезпечення доступності та надійності. Ці зміни не були ізольованими; вони були взаємопов’язані та вбудовані в ширше бачення якості послуг та розширення прав і можливостей співробітників.
На рівні керівництва нові стандарти були розроблені за допомогою спеціалізованих семінарів. Ці стандарти сформулювали спільні очікування щодо комунікації, зворотного зв'язку, чутливості до різноманітності та управління ефективністю. Важливо, що це не були директивні мандати, а спільно створені керівні принципи, що народилися в результаті діалогу та колективного інтелекту. У цьому сенсі процес CAF сприяв формуванню лідерства, яка є діалогічною, а не директивною, рефлексивною, а не реактивною.
Щоб забезпечити невтрату імпульсу після етапу оцінювання, було запроваджено систему моніторингу та звітності. Ця система чітко визначає обов'язки та терміни для кожної ініціативи з покращення та регулярно звітує перед Генеральним директором. Працівники отримували прозору інформацію про хід впровадження, що зміцнювало відчуття спільної відповідальності та інституційної підзвітності. Те, що починалося як вправа з управління якістю, перетворилося на систему розподіленого лідерства та спільного управління.
Сукупний вплив цих зусиль був визнаний і зовні. Генеральний директорат III був нагороджений престижною відзнакою «Ефективний користувач CAF» – визнанням не лише дотримання процедурних вимог, а й стратегічної досконалості та інновацій у державному управлінні. Однак для членів Директорату глибша винагорода полягала у зміненій внутрішній динаміці: появі культури на робочому місці, що визначається довірою, взаємною повагою та готовністю до вирішення складних питань.
Розмірковуючи над цим досвідом, члени групи самооцінки CAF описали зміну в тому, як вони сприймають свої ролі — не просто як функціонерів у бюрократичній системі, а як співтворців живої інституції. Цей процес розвинув нові здібності до слухання, посередництва та уявлення альтернатив. Він навчив їх, що якість — це не кінцевий пункт призначення, а дисципліна, яку потрібно щодня практикувати у способах спілкування, прийняття рішень та дій.
Висновки та рекомендації:
У цьому контексті CAF став чимось більшим, ніж інструментом. Він став мовою для опису прагнень, методом для виявлення суперечностей та основою для реалізації можливостей. Він продемонстрував, що коли державні інституції створюють простір для діалогу, різноманітності та усвідомленого осмислення, вони роблять більше, ніж просто покращують процеси — вони переосмислюють, що означає служити.
З більш детальною інформацією щодо досвіду впровадження CAF
Федеральним міністерством мистецтв, культури, державної служби та спорту, Австрія, можна ознайомитися у звіті про 10-й європейський захід користувачів CAF "Розумне управління: орієнтоване на людей, кероване ефективністю", підготовлений в рамках головування Польщі в EUPAN у 2025 році.
CAF в Інсбруку
Довідково:
Запуск CAF:
Самооцінювання CAF підкреслює зв'язок між організаційною поведінкою та її наслідками, що є важливою вимогою для прокуратури, що ефективно функціонує. Це означає, наприклад, оптимізацію процесів та розстановку кадрів. Тому вперше з вересня по листопад 2012 року в прокуратурі Інсбрука (Австрія) було запроваджено інноваційну програму, а потім повторено у лютому 2014 року та листопаді 2016 року.
Цілями оцінювання якості прокуратури Інсбрука були:
• покращення її послуг за допомогою оцінювання на основі галузевих критеріїв та міжнародного досвіду;
• застосування заходів з удосконалення, коли необхідність у діях є пріоритетною;
• інтеграція різних ініціатив щодо покращення якості в основну діяльність організації;
• сприяння міжнародному бенчмаркінгу або бенчльорнінгу та обміну досвідом між організаціями в цьому секторі.
Впровадження CAF:
До процесу підготовки та застосування самооцінювання були залучені державні прокурори, районні прокурори та інші працівники, які використовували різні методи та інструменти.
Перший крок полягав у презентації проекту учасникам разом із розумінням філософії CAF.
Наступним кроком була адаптація методології до прокуратури та визначення підходів до оцінювання та вибору критеріїв для його забезпечення. Було використано підхід, що передбачає участь, щоб усі групи співробітників могли бути включені до процесу, використовуючи різні методи та інструменти. Забезпечуючі критерії були підготовлені на основі самоописів на семінарах з прокурорами, керівництвом, іншими працівниками та районними прокурорами, а результати були визначені керівництвом органу та спільно оцінені у підсумку. Щодо результатів CAF, критерії та їх виміри були спільно обговорені. Суб'єктивні та об'єктивні показники результатів були визначені керівництвом щодо проведення розгорнутого оцінювання якості роботи прокуратури.
Переваги CAF:
Для створення загального визначення показників щодо покращення якості, Державну прокуратуру Інсбрука (Австрія) було порівняно з Державною прокуратурою Больцано (Італія). Прокуратура ініціювала пілотний проект у 2004 році з метою покращення організації, якості послуг, створення культури інформації, комунікації, діалогу та оцінки якості в орієнтованій на цільову групу манері з погляду громадян та інших державних адміністрацій. Цей інноваційний підхід дозволив провести бенчмаркінг, саме процес навчання один в одного.
На основі результатів самооцінювання за моделлю CAF державні прокурори, районні прокурори та інші працівники спільно визначили наприкінці 2012 року кілька заходів з удосконалення за "програмою інновацій". Інноваційні проекти, що постійно оновлювалися та періодично перевірялися на щоквартальних зустрічах в рамках цієї програми, були такими:
•
анонімне кількісне опитування співробітників із задоволеності роботою, мотивацією, поведінкою керівництва, організацією роботи та співробітництва з подальшою оцінкою та аналізом результатів;
• опитування громадськості за допомогою форми зворотного зв'язку;
•
перегляд керівних принципів для районних прокурорів із практичними прикладами;
•
розробка керівних принципів для співробітників юридичних підрозділів державних адміністрацій, юридичних приватних компаній;
•
поліпшення зв'язків із громадськістю та присутності у ЗМІ шляхом проведення прес-конференцій та оптимізації веб-сайту;
•
розробка організаційної структури з урахуванням командного принципу;
•
удосконалення визначення місії/бачення;
•
опис процесу та концепції інновацій;
• створення системи правління знаннями;
•
запровадження скриньки для думок.
Висновки та рекомендації:
Для завершення та оцінки всіх проектів CAF серед усіх співробітників Прокуратури Інсбрука було проведено опитування на тему "Поліпшення якості після впровадження загальної схеми оцінювання (CAF)".
Загалом прокурори та районні прокурори заявили, що вони були достатньо поінформовані про проект CAF і що етапи роботи були прозорими.
Загальну оцінку проекту CAF можна охарактеризувати як хорошу, а для багатьох прокурорів як дуже хорошу. Оцінку прокурорами роботи зовнішніх експертів було визначено як дуже хорошу, тоді як майже більшість учасників описали її як хорошу. Крім того, робоче навантаження у проекті CAF було оцінено як "належне".
Уроки, що були зроблені для організації (і, можливо, для інших користувачів CAF):
1) знаходження спільної мови необхідне та займає час. У контексті прокуратури було колективно наголошено, що терміни "партнери", "споживачі" та "громадяни" важко класифікувати, і тому люди, які інституційно взаємодіють з прокуратурою, були спільно позначені як "сторони";
2) підтримка з боку вищого керівництва має важливе значення протягом усього процесу впровадження CAF;
3) повинні бути чітко визначені обов'язки щодо інноваційних проектів;
4) необхідний періодичний моніторинг прогресу.
CAF як джерело натхнення для зміцнення регіональних та місцевих мереж
Районна адміністрація Рорбаха використовувала CAF двічі, у 2004 і 2007 роках, і планувала знову використовувати CAF у 4 кварталі 2012 року.
Перевагами самооцінювання були:
•
ефективне визначення сильних сторін організації та сфер, де необхідно зробити удосконалення;
•
визначення відповідних заходів з удосконалення;
•
підвищений рівень обізнаності та спілкування в усій організації;
•
працівники почали усвідомлювати та цікавитися питаннями якості;
•
працівники розвинули краще розуміння організаційних питань/проблем;
•
самооцінювання породило нові ідеї та новий спосіб мислення.
З більш детальною інформацією щодо результатів впровадження CAF в Районній адміністрації Рорбаха, Австрія, можна ознайомитися в презентації, зробленій під час 5-ї європейської конференції користувачів CAF "CAF як рушійна сила для інновацій" в м. Осло (Норвегія), 27-28 вересня 2012 року.
Бельгія
Стратегічний підхід роботодавців до підвищення актуальності державних послуг та рівня зайнятості в Брюссельському регіоні
Отримано визнання «Золотий приклад» на Заході користувачів CAF у 2025 році у Варшаві (Республіка Польща).
Довідково:
Actiris – державна служба зайнятості Брюсселя – прагне підвищити актуальність своїх послуг та покращити рівень зайнятості. Служба розробила план для кращого обслуговування роботодавців (краще задоволення їхніх потреб, адаптація пропозицій Служби та покращення взаємодії з користувачами) та покращення внутрішньої співпраці.
Про організацію:
Як регіональне бюро зайнятості, Actiris є найважливішим державним постачальником рішень у сфері працевлаштування як для шукачів роботи, так і для роботодавців у столиці Бельгії, Брюсселі. Місія Служби:
•
Служба об'єднує свої зусилля та засоби, щоб запропонувати якісну підтримку всім шукачам роботи. Мета — знайти якісного роботодавця та сталий кар'єрний ріст для кожного. Партнери допомагають Службі з різними, часто дуже специфічними рішеннями. Разом ми прагнемо підвищити рівень зайнятості в Брюсселі.
• Служба також пропонує рішення для того, щоб гарантувати оптимальне підбору, ми співпрацюємо з нашими партнерами, щоб пропонувати прості, ефективні та безкоштовні послуги.
Цільовий рівень зайнятості в Бельгії становить 80% (у 2030 році). У 2023 році цей рівень становив 72,1% (20-64 роки), а в Брюсселі – 60%. Окрім активної політики ринку праці/Active Labour Market Policies (APMPs = заходи, спрямовані на допомогу людям у виході на ринок праці або запобігання втраті роботи вже працюючими особами), роботодавці відіграють ключову роль у вирішенні цієї проблеми.
У Actiris багато років тому було створено відділ, що спеціалізується на роботодавцях, для кращої співпраці з ними. Збільшуючи рівень зайнятості, Actiris також сприяє економічному та фінансовому добробуту всього Брюссельського регіону.
Actiris
вважає, що таке служіння громаді зміцнює суспільство.
Запуск CAF:
Аспекти покращення якості
Роботодавці є ключовими зацікавленими сторонами на ринку праці для досягнення нашої мети – підвищення рівня зайнятості. Дійсно, вони створюють цінності, пропонують роботу та розповсюджують вакансії . Покращення наших відносин з ними є стратегічним та сталим важелем.
На основі наших висновків (опитування щодо бренду та задоволеності), ми побачили, що:
•
Actiris не є головною проблемою для роботодавців (які не є клієнтами), які шукають інформацію або перебувають у процесі рекрутингу.
•
Actiris надає однакові послуги всім роботодавцям щодо інформації, консультацій з працевлаштування, інклюзії та фінансових послуг.
•
Роботодавці («клієнти» Actiris) задоволені конкретними послугами (рекрутинг / інструменти / взаємодія з людьми) і менше — шукачами роботи чи іншими інструментами та комунікацією.
Раніше ми ставили «бізнес-цілі» лише щодо загальної кількості пропозицій роботи для збору та поширення серед шукачів роботи. Ми не враховували динаміку кожного сектора та сегментацію ринку. Тому основними викликами проекту було визначення цілей лідерства:
•
зробити Actiris ключовим гравцем для роботодавців на активному ринку праці;
•
співпрацювати з роботодавцями, щоб краще зрозуміти їхні потреби та адаптувати нашу пропозицію та комунікацію;
•
спрощувати, стимулювати та контролювати кросфункціональну організацію та спільні дії на основі цілей та звітності.
Зацікавлені сторони та комунікація
Виходячи з вищезазначених цілей лідерства, ми спочатку створили міжгалузеву команду з експертами (експерт з маркетингу, спеціаліст з продукту, представник з комунікацій, продажів та підтримки). Керівна група дозволила працювати та уточнювати відповідальність за управління стратегічним та операційним планом для зв'язку з роботодавцями.
Цей підхід був головним чином реалізований відділом маркетингу та «роботодавців» за участю всіх відповідних внутрішніх команд для отримання інформації та зворотного зв'язку. Це здійснювалося переважно через внутрішню комунікацію (інтранет та зустрічі).
Зовні, федерації роботодавців – за секторами (роздрібна торгівля / ресторани / промисловість / засоби особистої гігієни…) – були дуже цінними зацікавленими сторонами в нашому підході . «Брюссельське формування», державна установа для навчання, також була частиною проекту, оскільки це вирішальний спосіб полегшити набір персоналу. Підтримка Міністра зайнятості надала нашій справі особливої ваги.
Зрештою, ми залучили дослідницький інститут та комунікаційне агентство, щоб полегшити розробку аналітичних даних та комунікацію.
Впровадження CAF:
Нашим першим кроком, у середині 2021 року, було визначення початкової точки зору на основі наявних аналітичних даних, обсягу та поставлених цілей (комунікація/ціннісна пропозиція та трансверсальна співпраця), щоб забезпечити повну єдність для людей, залучених до розробки процесу та його виробництва.
Потім ми провели внутрішній мозковий штурм, щоб визначити важелі впливу та окреслити етапи процесу для проєкту.
2021/2022 роки: визначення та розуміння потреб роботодавців – кількісне та якісне опитування
Ми розпочали масштабне опитування серед роботодавців Брюссельського регіону та налагодили партнерські відносини з федераціями, щоб зібрати інформацію про потреби роботодавців у сфері послуг з працевлаштування (самостійного чи за допомогою), інформації (формат/канал)/різноманітності та навчання з точки зору рекрутингу.
Це опитування було проведене зовнішнім дослідницьким інститутом і складалося з двох частин: кількісне опитування (CAWI та CATI) наприкінці 2021 року та, на основі отриманих даних, якісна хвиля з інтерв'ю протягом весни 2022 року.
Ми хотіли переконатися, що отримані відповіді репрезентативні для розподілу роботодавців на ринку праці – відсоток малих і середніх підприємств, великих компаній та всіх секторів.
Наприкінці 2021 року медіакампанія «Ваші потреби, наші рішення» з медіа-рекламою та тісною співпрацею з федераціями дозволила нам отримати найрізноманітніші та репрезентативніші відповіді. Таким чином, ми отримали чітке уявлення про потреби наших (потенційних) користувачів та партнерів.
Уточнення нашої ціннісної пропозиції та комунікації – на основі ринкових реалій
Результати були прозоро представлені нашим партнерам. Опитування було інформативним, оскільки головний висновок полягає в тому, що 85% нашої пропозиції відповідає потребам нашої цільової аудиторії. Однак, необхідні були розвиток комунікації, адаптація наших послуг та каналів. Були вжиті заходи для кращої відповідності потребам та особливостям ринку.
Протягом другого семестру 2022 року ми розробили нашу ціннісну пропозицію та ринковий підхід за трьома напрямками:
•
сегментація та секторизація: залежно від розміру та галузевої діяльності компанії, потреби не однакові (наприклад: швидкість найму / наявність або відсутність відділу кадрів…) – це була суттєва зміна від «однакова пропозиція для всіх» до «ми знаємо ваші бізнес-реалії», і ми можемо бути вашим партнером з питань або процесу найму.
•
диверсифікація: комунікація та канали повинні відповідати реальності наших користувачів (наприклад, використання цифрових технологій / відвідування зустрічей);
•
досвід та задоволеність користувачів: Забезпечуючи орієнтацію на користувача та регулярне вдосконалення відповідних процесів, ми вимірюємо рівень задоволеності та використовуємо аналітичні дані для кращої адаптації нашої пропозиції.
Виробництво та впровадження – 2023/2024
Виробництво було розділено на «комерційний підхід» та розробку «ціннісної пропозиції».
•
річний «комерційний» план було складено на основі потреб та реалій ринку (наприклад: охоплення ринку – це не лише отримання пропозицій роботи / зростання не однакове в усіх секторах…) – основні цілі були спрямовані на охоплення ринку / бренд та користувацький досвід / конкретні послуги;
•
підтримка та ціннісна пропозиція: зміни, які будуть внесені до нашої комунікаційної підтримки (вебсайт, пошук потенційних клієнтів, вебінари…), як загалом, так і щодо «секторалізації» послуг, були скоординовані та відстежувалися централізовано. Деякі розробки все ще тривають, починаючи з 2025 року.
Цей прагматичний, заснований на фактичних даних підхід, орієнтований на клієнта та ринок, тепер щорічно оновлюється, щоб постійно забезпечувати актуальність наших послуг.
Переваги CAF:
Бачення лідерства та робота, заснована на доказах, значно оптимізували міжгалузеву згуртованість персоналу та вдосконалення процесів. Якби ми не досягли початкових цілей, без дотримання етапів підходу, ми б не змогли їх досягти.
1. Встановити Actiris як ключового гравця для роботодавців на активному ринку праці
Кожні два роки ми вимірюємо популярність Actiris та її послуг. В опитуванні 2024 року популярність є хорошою, особливо серед клієнтів та великих компаній. Завжди існує структурна проблема у зв'язку з малими та середніми підприємствами. Вони є найбільшими в Брюссельському регіоні, але не набирають багато працівників з багатьох причин. Окрім цілей, співпраця з федерацією, що представляє сектори та роботодавців, дозволила покращити довгострокову співпрацю.
2. Співпрацювати з роботодавцями, щоб краще зрозуміти їхні потреби та адаптувати нашу пропозицію та комунікацію
Зовнішню комунікацію з партнерами та роботодавцями було гармонізовано через точки дотику (люди краще знають, що говорити з кожної мети), а також підвищилася як внутрішня, так і зовнішня задоволеність. Кожні два роки ми проводимо незалежне опитування серед клієнтів наших роботодавців, щоб оцінити їхню задоволеність нашими послугами, каналами та комунікацією. Їхні відгуки та досвід важливі для обговорення плану дій. Наступне опитування має бути проведене у 2025 році.
3. Спростити, стимулювати та контролювати поперечну організацію та спільні дії на основі цілей та звітності.
Керівництво явно полегшило управління завдяки баченню керівництва, тоді як налаштування бізнес-показників та показників ефективності на щорічній основі, на основі ринкової та користувацької аналітики, дозволило краще узгодити людей та дії. Інструмент управління взаємовідносинами з клієнтами (CRM) та процес моніторингу впроваджувалися швидше (ніж могло б бути). Тепер ми щоквартально дотримуємося цілей – глобальних, сегментних та секторних – за допомогою маркетингу, продажів та комунікацій. Обговорення «як» є більш ефективними, ніж «що». Тому проекти та процеси є більш конкретними. Ми обговорюємо разом і разом втілюємо це в життя.
Висновки та рекомендації:
Цей проєкт не є інновацією як такою, а радше «зміною мислення», яку можна відтворити в інших державних службах. Ми можемо поділитися трьома напрямками – які можна розглядати як «вивчені уроки» для його впровадження.
1. Орієнтація проекту на користувача є важливою для стимулювання державних послуг до більш ефективних ціннісних пропозицій та комунікації.
•
знайте свого клієнта: розмір / сектор / потреби в рекрутингу / бар'єри / інформаційні потреби / де вони знаходяться;
•
прислухайтеся до свого ринку: гравців / технологій / бар'єрів;
•
адаптуйте свою пропозицію або краще просуніть її: місце / рекомендація / час.
2. Визначення спільних цілей та інструментів для заохочення трансверсальних дій та відданості людей
•
встановлення чітких цілей: виходячи з реалій бізнесу, їх легше пояснити та просувати;
•
Чітка комунікація, управління та відповідальність полегшують.
3. Регулярний моніторинг результатів (кількісних та якісних)
•
процеси та інструменти (CRM) призводять до щоквартального та річного звіту про «комерційні» цілі;
•
отримання структурованого зворотного зв'язку та зауважень від колег;
•
організовуйте великі та спеціальні опитування з кінцевими користувачами.
З більш детальною інформацією щодо досвіду впровадження CAF АКТІРІС (ACTIRIS),
Навчальний шлях (Leertr) - освітня інформація на основі даних у Муніципальному інституті освіти, орієнтованому на майбутнє, в Оверейсе (Gemeentelijk Instituut voor Toekomstgericht Onderwijs, GITO Overijse)
Отримано визнання «Золотий приклад» на Заході користувачів CAF у 2025 році у Варшаві (Республіка Польща).
Довідково:
Проєкт Leertrac в GITO Overijse інтегрує аналітику навчання в обговорення успішності учнів, використовуючи Moodle та сховище навчальних записів (LRS). Проєкт застосовує системне мислення через діаграми причинно-наслідкових зв'язків (CLD) для покращення прийняття рішень на основі даних. Крім того, Leertrac сприяє автономії вчителів щодо навчальних матеріалів та переводить викладачів від ізольованих систем, керованих видавцями, до генеративного підходу, що підтримується штучним інтелектом.
Про організацію:
GITO Overijse – це середня школа у Фландрії, якою керує муніципальна рада. Вона надає освіту, адаптовану до потреб вищої освіти та регіонального ринку праці, з акцентом на STEA(A)M, спорт та професійну підготовку.
Як прогресивний заклад, GITO Overijse активно впроваджує цифрову трансформацію, використовуючи технології для покращення педагогіки. Школа використовує Moodle як свою систему управління навчанням (LMS) та брала участь в інноваційних проектах, таких як Leertrac, що відповідають моделі CAF/OK. Ініціатива спрямована на покращення якості освіти за допомогою аналітики навчання, підтримки розвитку компетенцій учнів, а також забезпечення того, щоб рішення на різних рівнях управління школою приймалися на основі даних.
Запуск CAF:
Аспекти покращення якості
Мотивація для створення Leertrac випливає з проблем, виявлених у процесах обговорення учнями. Як правило, обговорення прогресу та успішності учнів значною мірою спиралися на підсумкові оцінки, а контекстуальні дані від вчителів були обмежені. Хоча Moodle вже зберігав величезні обсяги даних про навчальну діяльність, вони не використовувалися систематично для обґрунтованого прийняття рішень.
Цілі Leertrac включають:
•
централізація аналітики навчання для підтримки змістовних обговорень учнями;
•
сприяння моніторингу прогресу учнів у навчанні в режимі реального часу;
•
зменшення залежності від власних систем, розроблених видавцями, заохочення вчителів до розробки власного освітнього контенту;
•
Застосування системного мислення, зокрема діаграм причинно-наслідкових зв'язків (CLD), для моделювання динаміки навчання та виявлення основних факторів, що впливають на успішність учнів.
Діаграми причинно-наслідкових зв'язків (CLD) – це візуальне представлення причинно-наслідкових зв'язків у системі. В освіті ці діаграми допомагають відобразити різні фактори, що впливають на результати навчання учнів, такі як мотивація, залученість, зворотний зв'язок щодо оцінювання та якість навчання. Визначаючи петлі зворотного зв'язку, де певні дії підсилюють або протидіють одна одній, викладачі отримують уявлення про те, як конкретні втручання впливають на загальні результати навчання.
Цей проєкт також відповідає інституційним цілям цифрової трансформації, інтеграції навчання на основі штучного інтелекту та просуванню освітніх ресурсів з відкритим кодом.
Зацікавлені сторони та комунікація
Проєкт було ініційовано керівництвом GITO Overijse, а директор школи контролював його розвиток. Під час наради з персоналу було представлено процес самооцінювання CAF, і зацікавлені вчителі та співробітники зголосилися взяти в ньому участь. Міську раду також було поінформовано про забезпечення відповідності пріоритетам управління.
Серед ключових зацікавлених сторін:
•
Вчителі та персонал: активно беруть участь у самооцінюванні CAF, зборі відгуків та розробці інформаційних панелей.
•
Учні та батьки: надавали інформацію через опитування щодо їхніх потреб та
•
Зовнішні партнери: співпраця з GO! CVO Antwerpen, Левенським католицьким університетом / KU Leuven (Augment/програмне забезпечення – Комп'ютерні науки) та Eummena vzw для розробки та вдосконалення інтерактивного навчання;
•
Консультанти: Інгеборг Маес (Insightful.be) проводила сесії CAF та об’єднувала CAF та моделі якості Міністерства освіти Фландрії за додаткової підтримки Ізабель Вершурен (SPF BOSA федерального уряду Бельгії).
Комунікація підтримувалася через структуровані внутрішні зустрічі, семінари для зацікавлених сторін та цифрові оновлення через платформу Moodle школи. Про хід та результати проекту буде оприлюднено зовнішньо через заходи CAF та внески до спільноти Moodle.
Впровадження CAF:
Впровадження проєкту Leertrac відбувалося за структурованим, багатоетапним підходом, щоб забезпечити ефективну інтеграцію аналітики навчання в процес обговорення учнями. Нижче наведено основні етапи процесу:
1. Планування та оцінка потреб
Проєкт розпочався з внутрішньої оцінки потреб, яку було проведено за допомогою самооцінювання на основі CAF. Вчителі, адміністратори та зовнішні консультанти взяли участь в обговореннях, щоб визначити основні проблеми в оцінюванні та відстеженні успішності учнів. Ключові результати включали:
•
відсутність централізованого відстеження успішності учнів у режимі реального часу;
•
недостатнє використання вбудованої аналітики Moodle;
•
потреба в більш цілісному підході до прийняття рішень, який виходить за рамки.
2. Визначення цілей та мобілізація ресурсів
Після виявлення прогалин керівництво школи визначило такі цілі:
•
розробляти інформаційні панелі для візуалізації успішності учнів;
•
посилити залучення вчителів до аналітики навчання за допомогою навчання та партисипативного дизайну;
•
інтегрувати діаграми причинно-наслідкових зв'язків (CLD), щоб допомогти викладачам зрозуміти взаємозалежності в навчанні учнів.
Ресурси були мобілізовані як внутрішні, так і зовнішні:
•
внутрішні ресурси: ІТ-персонал школи, адміністратори Moodle та вчителі;
•
зовнішні ресурси: Співпраця з GO! CVO Antwerpen, KU Leuven (Augment – Комп'ютерні науки) та Eummena vzw для інформаційної панелі.
3. Розробка інформаційних панелей та інтеграція навчальної аналітики
Команда проєкту розробила та створила три інтерактивні інформаційні панелі для відстеження ключових показників успішності учнів. Ці панелі були інтегровані в Moodle та підключені до сховища навчальних записів (LRS):
•
перша інформаційна панель була зосереджена на розвитку компетенцій;
•
друга візуалізувала показники залученості учнів, включаючи участь в онлайн-дискусіях та завданнях;
•
третя виявила вузькі місця в навчанні, позначивши учнів, яким потрібні додаткові.
Для моделювання зворотного зв'язку, що впливає на успішність учнів, було запроваджено методологію діаграми причинно-наслідкових зв'язків (CLD). Ці діаграми дали вчителям уявлення про взаємопов'язаний характер мотивації, залученості та результатів оцінювання.
4. Пілотне тестування та збір відгуків
Перед повним впровадженням проєкт було апробовано з невеликою групою вчителів та учнів. Відгуки збиралися за допомогою структурованих опитувань та фокус-груп. Ключові внесені корективи включали:
•
спрощення панелі інструментів;
•
надання додаткового навчання з інтерпретації даних для удосконалення моделей CLD для кращого відображення реального стану класу.
5. Повне впровадження та навчання
Після успішного пілотного тестування, інформаційні панелі були розгорнуті по всій школі. Було проведено серію семінарів для навчання вчителів тому, як:
•
використовувати аналітику навчання для підтримки учнів;
•
інтерпретувати діаграми CLD для педагогічних рішень;
•
включати аналітичні дані з інформаційних панелей у відгуки учнів.
6. Витрати та труднощі
Внутрішні та зовнішні витрати:
•
Внутрішні витрати включали час на навчання персоналу, модернізацію ІТ-інфраструктури та години адміністративного планування.
•
Зовнішні витрати включали консультаційні послуги з технічної інтеграції та підтримку розробки програмного забезпечення, що фінансувалися imec.
7. Основні виклики та рішення:
•
Опір вчителів підходам, заснованим на даних.
Рішення: Практичні навчальні семінари та активна участь у роботі з інформаційною панеллю.
•
Обмежена технічна експертиза серед викладачів.
Рішення: Спеціальна підтримка з боку ІТ-команди та створення зручного для користувача.
•
Забезпечення конфіденційності даних та дотримання вимог.
Рішення: Дотримання правил GDPR та впровадження суворого доступу.
8. Ключові фактори успіху
•
Раннє залучення зацікавлених сторін: Вчителів та адміністраторів було залучено до етапу розробки, що забезпечило актуальність та зручність використання.
•
Безперервне навчання: Постійний професійний розвиток допоміг забезпечити широке.
•
Прийняття рішень на основі доказів: використання CLD та інформаційних панелей призвело до більш обґрунтованих обговорень.
•
Масштабованість: Проєкт було розроблено з урахуванням гнучкості, що дозволяє подальше розширення та інтеграцію з додатковими джерелами освітніх даних.
Успішне впровадження Leertrac позиціонувало GITO Overijse як лідера в інтеграції прийняття рішень на основі даних в освітній сектор. Структурований підхід до впровадження в поєднанні з активною взаємодією із зацікавленими сторонами забезпечив, що аналітика навчання стала цінним інструментом для покращення результатів навчання учнів.
Переваги CAF:
Успіх проекту Leertrac оцінюється за допомогою комбінації якісних та кількісних показників, що забезпечує детальне розуміння його впливу на викладання, навчання та прийняття рішень в установі. У цьому розділі представлено ключові покращення, показники успіху та стратегії довгострокового оцінювання.
1. Рівень прийняття вчителями
Важливим показником успіху проекту Leertrac є ступінь, до якої вчителі інтегрують аналітику навчання у свою педагогічну практику. До впровадження дані Moodle рідко використовувалися, окрім базового управління класами. Після інтеграції нових інформаційних панелей передбачається, що після повного розгортання понад 80% вчителів тепер активно використовуватимуть ці аналітичні інструменти для відстеження залученості учнів, оцінки прогресу та своєчасного втручання. Цей зсув демонструє, що зусилля з навчання та зручності використання ведуть до змістовного впровадження.
2. Моніторинг успішності учнів
Однією з головних цілей проекту було забезпечення раннього виявлення учнів, які мають труднощі. Інформаційні панелі забезпечують систему раннього попередження, яка позначає учнів, які демонструють знижену залученість, низький рівень виконання завдань або тенденції до неефективної роботи. В результаті кількість проактивних втручань вчителів зросла на 30% порівняно з попереднім навчальним роком. Ці втручання включають персоналізовані плани навчання, додаткові заняття з репетиторства та посилену комунікацію з учнями та батьками.
3. Покращена доступність даних
Раніше отримання даних про успішність учнів вимагало трудомісткого ручного збору, що часто призводило до затримок у прийнятті рішень. Завдяки інформаційним панелям Leertrac структуровані дані про учнів у режимі реального часу легко доступні, що скорочує час пошуку на 60%. Це вдосконалення спростило процес обговорення, дозволяючи викладачам ефективно приймати обґрунтовані рішення. Крім того, автоматизовані візуалізації забезпечують чіткіше розуміння тенденцій, зменшуючи когнітивне навантаження та підвищуючи зручність використання.
4. Покращене прийняття рішень під час обговорень учнів
До впровадження Leertrac оцінювання учнів переважно базувалося на підсумкових оцінках з обмеженим контекстним розумінням їхнього прогресу. Тепер обговорення включатимуть комплексні дані, такі як рівень участі, залученість до навчальної діяльності та формувальне оцінювання. Це призведе до прийняття рішень на основі даних, гарантуючи, що вчителі зможуть враховувати траєкторії навчання учнів, а не лише їхні підсумкові оцінювання.
5. Зростання цифрового контенту, створеного вчителями
Впровадження аналітики також вплинуло на те, як викладачі створюють та керують контентом курсів. З моменту впровадження Leertrac спостерігається невелике, але багатообіцяюче збільшення кількості ресурсів, створених викладачами, на Moodle, що зменшило залежність від власного контенту, розробленого видавцями. Викладачі тепер більше залучені до персоналізації контенту, забезпечуючи, щоб навчальні матеріали краще відображали потреби учнів та цілі установи.
Вимірювання довгострокових наслідків
Для забезпечення сталого успіху було створено низку механізмів постійного моніторингу та оцінки:
•
Щорічна оцінка: Система щорічно проходить перевірки для оцінки ефективності, впровадження користувачами та напрямків для покращення. Регулярно запитуються відгуки від викладачів, учнів та адміністраторів для вдосконалення функціональності та вирішення будь-яких виникаючих проблем.
•
Відстеження академічного прогресу учнів: Для вимірювання довгострокового впливу успішність учнів відстежується протягом кількох навчальних років. Аналізуються закономірності прогресу, показники утримання учнів та досягнення компетенцій для виявлення тенденцій, пов’язаних з використанням інформаційної панелі.
•
Опитування та механізми зворотного зв'язку: Регулярно проводяться опитування для оцінки зручності використання та сприйнятої ефективності інформаційних панелей. Викладачі та учні надають якісну інформацію, яка допомагає вдосконалити стратегії проектування та впровадження системи.
•
Інтеграція зі Учнівською інформаційною системою (SIS): Майбутні плани включають інтеграцію Leertrac з SIS для забезпечення більш цілісного уявлення про успішність учнів. Поєднання аналітики LMS з даними SIS дозволить ще більш точно сформувати профіль учнів та індивідуалізувати навчальні шляхи.
Вплив на прийняття рішень в установах
Окрім покращення викладання та навчання, Leertrac суттєво вплинув на прийняття рішень на інституційному рівні. Адміністрація шкіл тепер покладається на аналітичні дані для ефективного розподілу ресурсів, виявлення груп ризику учнів та формування стратегій навчальних програм. Здатність візуалізувати тенденції з часом забезпечить підхід до управління школою, заснований на даних, посилюючи прозорість та підзвітність.
Суть інновації та можливість перенесення запропонованих рішень
Проєкт Leertrac виділяється як інноваційний підхід до цифрової трансформації в освіті, зокрема у використанні аналітики навчання для підтримки учнів та прийняття рішень. На відміну від традиційних систем оцінювання учнів, які зосереджені переважно на підсумкових оцінках, Leertrac інтегрує аналітичні дані, що робить його перспективною та зразковою ініціативою для інших навчальних закладів.
Чому цей проект є інноваційним або гарним прикладом для інших закладів? Основна інновація Leertrac полягає в поєднанні аналітики навчання, діаграм причинно-наслідкових зв'язків (CLD) та системного мислення, що забезпечує цілісне уявлення про прогрес учнів. Традиційне оцінювання учнів спирається на статичні дані, але Leertrac забезпечує моніторинг залученості учнів, виконання завдань та їхньої успішності в режимі реального часу, що дозволяє своєчасно втручатися.
Крім того, цей проєкт призводить до фундаментального культурного зрушення у способі використання даних вчителями та адміністраторами в освіті. Вчителів заохочують аналізувати моделі залучення учнів, а не покладатися виключно на підсумкові оцінювання. Інтеграція безперервного логічного розвитку (CLD) додатково надає розуміння того, як посилити або збалансувати цикли зворотного зв'язку, що впливають на навчання учнів, допомагаючи викладачам вирішувати основні проблеми, а не лише симптоми низької успішності.
Крім того, Leertrac є прикладом того, як підхід з відкритим кодом може бути використаний для вдосконалення установи. Інтегруючи Moodle та сховище навчальних записів (LRS), система забезпечує сумісність даних, зберігаючи при цьому адаптивну та економічно ефективну структуру, яку можна відтворити в інших місцях.
Чи можна перенести проєкт на інших? Якщо так, то які елементи? Чи адаптували вже інші організації весь проєкт або його елементи? Так, модель Leertrac має високий рівень можливостей для перенесення. Ключові елементи, які можуть бути легко адаптовані іншими установами, включають:
•
Панелі аналітики навчання: Інші установи, які використовують Moodle, можуть інтегрувати подібні панелі зі своїм сховищем навчальних записів для покращення прийняття рішень на основі даних.
•
Діаграми причинно-наслідкових зв'язків для освітнього розуміння: Використання CLD як системного підходу до освіти може бути прийняте школами, які прагнуть зрозуміти та впливати на поведінку та успішність учнів.
•
Створення цифрового контенту за участю вчителів: заохочення педагогів до створення власних навчальних матеріалів, а не до використання систем видавничих служб, може сприяти більшій автономії та персоналізації навчання.
•
Розробка та співпраця з відкритим кодом: Інформаційні панелі та аналітичні інструменти, розроблені в Leertrac, призначені для спільного використання в ширших спільнотах Moodle та відкритої освіти, що робить їх доступними для установ у всьому світі.
Хоча проєкт все ще перебуває на ранній стадії, регіональні органи освіти та інші середні школи виявили зацікавленість у впровадженні частин моделі Leertrac. Деякі заклади вже розпочали пілотне впровадження аналітики на основі інформаційних панелей як перший крок до покращення використання даних учнів.
Чи є особливі фактори, що сприяли успіху проекту, які, на вашу думку, потрібно додатково виділити? Кілька факторів відіграли вирішальну роль в успіху Leertrac:
•
Підтримка керівництва: Проактивна роль керівництва школи забезпечила безперебійне впровадження та розподіл ресурсів.
•
Залучення вчителів: Завдяки навчальним сесіям та пілотному тестуванню вчителі отримали необхідні знання для ефективного використання навчання
•
Зовнішня експертиза: співпраця з GO! CVO Antwerpen, KU Leuven (Augment – Комп'ютерні науки) та Eummena vzw забезпечила технічну експертизу, яка відіграла важливу роль у розробці інформаційних панелей.
•
Структура CAF як керівництво: Використання методології CAF забезпечило структурований цикл самооцінки та постійного вдосконалення.
Що б ви передали тому, хто хотів би скористатися досвідом вашої організації? Установи, які бажають впровадити подібну ініціативу, повинні враховувати такі ключові висновки:
•
Почніть із самооцінювання: розуміння прогалин у відстеженні успішності учнів перед впровадженням є надзвичайно важливим.
•
Використовуйте існуючі цифрові інфраструктури: використання таких платформ, як Moodle, може допомогти уникнути необхідності в дорогих нових програмних рішеннях.
•
Залучайте зацікавлені сторони на ранній стадії: вчителів, учнів та адміністраторів слід залучати з етапу планування, щоб забезпечити безперебійне впровадження.
•
Забезпечення постійного навчання та підтримки: вчителям потрібне практичне навчання та подальші заняття, щоб ефективно інтегрувати аналітику даних у свою викладацьку діяльність.
•
Сприяти розвитку культури відкритого коду: обмін рішеннями з іншими навчальними закладами сприяє співпраці та постійному вдосконаленню.
У яких ситуаціях можна використовувати досвід проєкту? Принципи, що лежать в основі Leertrac, можна застосовувати в різних освітніх та адміністративних контекстах, зокрема:
•
Інші середні школи: Заклади, які прагнуть покращити моніторинг успішності учнів, можуть відтворити підхід аналітичної панелі.
•
Вищі навчальні заклади: Університети та коледжі можуть впроваджувати аналогічні системи на основі даних для відстеження залученості та успішності учнів на більш просунутому рівні.
•
Центри професійної підготовки: Навчальні заклади, яким потрібно відстежувати прогрес у навчанні на основі компетенцій, можуть скористатися аналітикою в режимі реального часу.
•
Ініціативи уряду в галузі освітньої політики: Органи освіти можуть використовувати аналогічну систему для впровадження загальнонаціональних стратегій навчання на основі даних.
Інтегруючи аналітику даних, системне мислення та створення контенту, орієнтованого на вчителів, Leertrac прокладає шлях до розумнішого та більш обґрунтованого підходу до освіти. Проєкт не лише покращує результати учнів, але й надає освітянам інструменти та знання, необхідні для впровадження значущих педагогічних змін.
Висновки та рекомендації:
Урок 1: Важливість структурованого процесу самооцінювання
Одним із найважливіших висновків проєкту Leertrac є цінність проведення структурованої самооцінки перед запуском масштабної ініціативи з цифрової трансформації. Використовуючи модель CAF, GITO Overijse змогла виявити прогалини у використанні даних, визначити неефективність процесів обговорення учнів та узгодити цілі проєкту із ширшими освітніми цілями школи.
Багато закладів нехтують цим критичним кроком, часто впроваджуючи цифрові рішення, не до кінця розуміючи свої потреби чи існуючі проблеми. Натомість, процес самооцінювання допоміг школі усвідомити, що аналітика навчання вже була доступна в Moodle, але використовувалася недостатньо. Це розуміння дозволило застосувати більш цілеспрямований підхід до розробки інформаційних панелей, які відповідали конкретним потребам, а не впроваджували універсальну систему аналітики.
Іншим установам, які розглядають подібні проекти, наполегливо рекомендується інвестувати час у ретельну самооцінку. Залучення викладачів, адміністраторів та зовнішніх партнерів до обговорення проблемних питань та бажаних результатів гарантує, що проект стратегічно узгоджений з потребами установи.
Урок 2: Ефективна взаємодія із зацікавленими сторонами є ключем до впровадження
Ще один важливий урок проекту Leertrac – це важливість залучення зацікавлених сторін протягом усього процесу. Хоча технічні рішення, такі як навчальні інформаційні панелі та діаграми причинно-наслідкових зв'язків, надають цінну інформацію, їхня ефективність зрештою залежить від того, наскільки добре їх використовують викладачі, адміністратори та учнів. У GITO Overijse раннє залучення вчителів було ключовим фактором успіху. Вчителів не просто знайомили з готовим продуктом, а й залучали до етапів розробки та пілотного тестування. Такий партисипативний підхід забезпечив, щоб остаточні інформаційні панелі були інтуїтивно зрозумілими, зручними для користувача та відповідали реальним педагогічним потребам.
Більше того, зовнішні партнерства з такими організаціями, як Eummena vzw, забезпечили критично важливу експертизу, що дозволило проекту скористатися найсучаснішою технологічною та методологічною підтримкою. Школи, які бажають реалізувати подібні проекти, повинні активно залучати всіх зацікавлених сторін з самого початку. Регулярні цикли зворотного зв'язку, навчальні сесії та спільна розробка гарантують, що інновації будуть сприйняті, а не спростовані.
Урок 3: Прийняття рішень на основі даних вимагає культурного зрушення
Ключовим усвідомленням впровадження Leertrac є те, що ефективне використання аналітики навчання вимагає більше, ніж просто технологій, воно вимагає культурного зрушення всередині навчального закладу. Вчителі та адміністратори повинні перейти від традиційних моделей оцінювання та оцінювання до більш цілісного підходу, що базується на даних.
Спочатку серед деяких педагогів існував скептицизм щодо використання інформаційних панелей для прийняття рішень. Однак, завдяки навчанню та практичній практиці, вчителі зрозуміли цінність інтеграції аналітики в режимі реального часу у свої оцінювання. Використання діаграм причинно-наслідкових зв'язків (CLD) також допомогло візуалізувати складну динаміку навчання учнів, зробивши абстрактні зв'язки між залученням, результатами діяльності та втручаннями більш відчутними.
Для шкіл, які розглядають подібні ініціативи, вкрай важливо усвідомлювати, що впровадження прийняття рішень на основі даних вимагає часу, терпіння та постійного професійного розвитку. Просте впровадження інформаційних панелей або інструментів на базі штучного інтелекту не призведе автоматично до покращення результатів, якщо вчителі не впевнено інтерпретують та застосовують дані.
Висновок
Проєкт Leertrac є значним кроком уперед в інтеграції прийняття рішень на основі даних в освіту. Використовуючи аналітику навчання та системне мислення, GITO Overijse успішно трансформує процеси оцінювання учнів, роблячи їх більш цілісними, прозорими та ефективними.
Одним із головних досягнень Leertrac є його здатність надавати освітянам аналітику в режимі реального часу, що дозволяє їм вносити обґрунтовані зміни, що безпосередньо впливають на результати учнів. Зростання впровадження аналітики навчання вчителями демонструє культурний зсув у бік педагогіки, керованої даними, тоді як інтеграція діаграм причинно-наслідкових зв'язків (CLD) забезпечила глибше розуміння факторів, що впливають на успішність учнів. Ці інструменти дозволили застосовувати проактивний, а не реактивний підхід до підтримки учнів, зменшуючи ризики відсіву та покращуючи загальний рівень академічної успішності.
Крім того, Leertrac покращив процес прийняття рішень в установах. Адміністрація шкіл тепер покладається на комплексні дані для стратегічного розподілу ресурсів, оптимізації планування навчальних програм та забезпечення того, щоб учні отримували необхідну підтримку, коли вона їм потрібна. Інтеграція системи з Moodle та її заплановане розширення на Учнівську інформаційну систему (SIS) підкреслюють її масштабованість та адаптивність, що робить її моделлю для інших навчальних закладів, які прагнуть аналогічних удосконалень.
Окрім впливу в GITO Overijse, Leertrac забезпечує відтворювану основу для інших шкіл, коледжів та навчальних закладів. Його філософія відкритого коду в поєднанні з використанням широко поширених платформ, таких як Moodle (також програмне забезпечення з відкритим кодом), робить його доступним та економічно ефективним рішенням для установ, які прагнуть використовувати аналітику навчання. Проект також ілюструє, як структурований процес самооцінювання, такий як структура CAF, може бути інструментом для виявлення проблем та впровадження цілеспрямованих, стійких покращень.
Забігаючи наперед, GITO Overijse планує подальше вдосконалення Leertrac шляхом розширення можливостей інтеграції даних та вдосконалення моделей прогнозної аналітики. Безперервні цикли зворотного зв'язку забезпечать постійну чутливість системи до потреб учнів та викладачів, що постійно змінюються. Школа також прагне співпрацювати з іншими установами для обміну передовим досвідом та внесення вкладу в ширше обговорення цифрової трансформації в освіті.
Зрештою, успіх Leertrac підкреслює потенціал аналітики навчання для підвищення рівня освітньої досконалості. Сприяючи розвитку культури прийняття рішень на основі даних,
GITO Overijse не лише покращила внутрішні процеси, але й створила прецедент того, як школи можуть використовувати технології для покращення викладання, навчання та підтримки учнів. Оскільки цифрова трансформація продовжує формувати майбутнє освіти, такі ініціативи, як Leertrac, відіграватимуть вирішальну роль у забезпеченні того, щоб дані слугували інструментом для розширення можливостей, інновацій та успіху учнів.
З більш детальною інформацією щодо досвіду впровадження CAF
GITO Оверейсе,
Відстеження шляху вперед. Покращення узгодженої розробки політики за допомогою спільних інформаційних панелей
Після організаційної реформи державного управління у Фландрії у 2006 році успішні самооцінювання в департаментах виявили проблему зростаючої потреби в більшій координації між агентствами, міністрами та департаментами.
Використовуючи CAF, організації часто приділяють особливу увагу внутрішній ефективності організаційної структури. Окрім цієї дискусії, обидва департаменти зіткнулися із завданням підтримки розробки та впровадження політики в рамках певного набору одного або декількох міністерських портфелів: уточнення та вибір стратегічних цілей неодноразово встановлювалися пріоритетними як заходи для покращення після кожного самооцінювання.
З більш детальною інформацією щодо досвіду впровадження CAF Департаментом соціального забезпечення, охорони здоров’я та сім’ї (Уряд Фландрії, Бельгія), можна ознайомитися в презентації, зробленій під час 5-ї європейської конференції користувачів CAF "CAF як рушійна сила для інновацій" в м. Осло (Норвегія), 27-28 вересня 2012 року.
Оцінка викладачів студентами, виклик для вищої освіти
До вересня 2009 року HEPCUT, Вища школа провінції Шарлеруа - Університет праці, була вищим навчальним закладом, що фінансується Франкомовною спільнотою Валлонії в Брюсселі, Бельгія (CFWB), організованою "Провінцією Ено". Установа пропонувала понад 25 типів навчання, болонських бакалаврів і магістрів, на п’яти факультетах (економічному, парамедичному, педагогічному, соціальному та технічному), розташованих на п’яти різних будівлях у трьох містах (Шарлеруа, Ат і Турне).
Після Указу CFWB від 14 листопада 2002 року, коли було створено Національне агентство з якості вищої освіти (NAQHE = AEQES французькою), усі вищі навчальні заклади у франкомовній Бельгії повинні були запровадити підхід до якості та впровадити самооцінювання для забезпечення постійного вдосконалення. Проте кожен ВНЗ отримав можливість подумати про власну методологію та був вільний вибрати систему якості, яка здавалась найкращою для його потреб і вимог.
Отже, з квітня 2003 року HEPCUT вирішила залучити всіх партнерів і зацікавлених сторін (керівництво, викладачів, студентів, адміністративний персонал і соціальних партнерів) у зв’язку з прийнятою методологією Sequals і започаткувала підхід оцінювання, заснований на "сторонах/верствах/групах" (strata) і названий NSA (Оцінка потреб і задоволеності), перехресно застосовний до кожного типу зацікавлених сторін.
Щоб визначити цілі загального підходу до якості, інституційний координатор якості організував і провів CAF-аналіз закладу в 2006 році.
Завдяки підходу, заснованому на "сторонах/верствах/групах" (strata), загальними результатами були:
•
дуже хороша оцінка потреб і задоволеності учнів;
•
хороша оцінка потреб і задоволеності партнерів;
•
відсутність оцінки потреб і задоволеності людей, а також соціального/екологічного впливу;
•
відсутність оцінювання викладання взагалі (було не обов'язкове в 2006 році).
З більш детальною інформацією щодо досвіду впровадження CAF Вищою школа провінції Шарлеруа - Університетом праці (
HEPCUT, нині
HEPH Condorcet), можна ознайомитися в презентації, зробленій під час 4-ї європейської конференції користувачів CAF "Прогрес до досконалості. Виклик для європейських державних адміністрацій у важкі часи" в м. Бухарест (Румунія), 17-18 грудня 2009 року.
Болгарія
Створення культури якісного розвитку в регіональній адміністрації Ловеч
Отримано визнання «Золотий приклад» на Заході користувачів CAF у 2025 році у Варшаві (Республіка Польща).
Довідково:
Цю практику було впроваджено для покращення діяльності та результатів, досягнутих організацією з 2021 по 2024 рік. Покращень було досягнуто у стратегічному плануванні, робочих процесах, адміністративних послугах та ініціативі працівників. Проект є інноваційним, оскільки демонструє переваги поступового впровадження стандартів якості в державному управлінні.
Про організацію:
Ловеч — одна з 28 областей, визначених Указом Президента Республіки Болгарія у січні 1999 року. Місто Ловеч є адміністративним центром області, яка включає 8 муніципалітетів, 112 населених пунктів та 116394 жителів. Територія області становить 4128 км². Регіональна адміністрація є юридичною особою, що утримується з бюджету, зі штаб-квартирою в населеному пункті, який є адміністративним центром області. Регіональна адміністрація — це державна адміністративна структура в Болгарії, яка представляє виконавчу владу на регіональному рівні. Вона функціонує як територіальний орган уряду та допомагає регіональному губернатору у здійсненні його повноважень, забезпечує його технічну діяльність та здійснює діяльність, пов'язану з адміністративними послугами для громадян та юридичних осіб. Регіональну адміністрацію очолює регіональний губернатор, який є одноосібним виконавчим органом, призначеним Радою Міністрів (Урядом).
Основними обов'язками регіонального губернатора є реалізація державної політики на місцевому рівні та забезпечення відповідності національним та місцевим інтересам у реалізації регіональної політики. Його обов'язки включають:
•
управління та охорона державного майна в регіоні;
•
правова відповідність актів, виданих органами місцевого самоврядування та місцевою адміністрацією;
•
координація та контроль діяльності місцевих підрозділів міністерств та інших адміністративних структур, які здійснюють адміністративні послуги на території регіону, незалежно від їх ієрархічного підпорядкування;
•
захист населення, культурних цінностей та матеріальних цінностей, навколишнього середовища у разі стихійного лиха.
Загальна кількість персоналу в Регіональній адміністрації (РА) Ловеч становить 28 співробітників.
Запуск CAF:
Аспекти покращення якості
Термін дії сертифіката «Ефективний користувач CAF» (виданого нам у 2018 році) закінчився у 2020 році, і керівництво Регіональної адміністрації Ловеч розпочало впровадження моделі CAF 2020 в адміністрації. Це рішення було зумовлене бажанням покращити загальну ефективність організації. Протягом багатьох років в адміністративній команді відбулися зміни, з'явилися нові співробітники, які принесли свіжі ідеї для покращення робочих процесів. Водночас, досвід, отриманий під час реалізації першого проекту CAF у період 2017-2018 років, за керівництва Національного ресурсного центру CAF Болгарії, вселив нам впевненість у тому, що ми можемо успішно впоратися з новим проектом самостійно, використовуючи власні ресурси та людський потенціал. Впроваджуючи проект покращення, ми ставимо перед собою мету покращити робочі процеси та адміністративні послуги, якими користуються громадяни та юридичні особи, підвищити кваліфікацію та адміністративну культуру співробітників та підвищити ефективність їхньої роботи.
Варто зазначити, що двоє наших колег є асоційованими членами Національного ресурсного центру CAF Болгарії та пройшли навчання із застосування CAF та його зовнішнє оцінювання, що також було важливим фактором у процесі реалізації проекту. Цілі проекту не були кількісно визначені, оскільки головною ідеєю було залучення співробітників та використання внутрішнього потенціалу організації до формулювання покращень. В результаті всі співробітники усвідомили довгострокову важливість впровадження моделей організаційної досконалості як спільних цінностей.
Зацікавлені сторони та комунікація
Розпорядженням регіонального губернатора було встановлено впровадження CAF 2020, оскільки вище керівництво взяло на себе відповідальність за цей процес і забезпечило необхідні ресурси. Проект підтримувався Національним ресурсним центром CAF.
Спочатку проект було представлено керівному складу, а потім на окремій зустрічі – всьому адміністративному персоналу. Членами команди CAF були волонтери, призначені на основі певних критеріїв, що значною мірою сприяло мотивації та гарній командній роботі персоналу. Було призначено голову команди для управління, організації та координації діяльності спільно з керівництвом. Протягом усієї роботи над проектом голова демонстрував відповідальність, відданість, цілеспрямованість та мотивацію.
Було реалізовано низку заходів для поширення ідей проекту всередині та за межі організації. У внутрішній мережі організації було розроблено розділ «CAF 2020» з матеріалами та документами, такими як «Рекомендації колег» та підменю для відгуків та пропозицій від усіх співробітників. Було розроблено План комунікації, в якому зазначено комунікаційні цілі, цільові групи, канали комунікації та заходи. Розділ «CAF 2020» було розроблено для вебсайту адміністрації, і він відображається на головній сторінці, щоб будь-яка зацікавлена особа могла скористатися опублікованою інформацією - https://www.lovech.government.bg/section-94-content.html.
За кількістю завантажень найцікавішими файлами в цьому розділі є:
•
Звіт про проведення самооцінювання CAF 2020 в Ловечській області за період 2018-2020 років – 517 разів.
•
План комунікації Ловечської міської ради – 460.
•
План покращення Регіональної адміністрації Ловеч на період 2022-2024 років – 449 разів.
Було підготовлено та розміщено в Центрі адміністративних послуг листівку, щоб інформувати громадян про процес впровадження CAF в адміністрації та надати можливість для зворотного зв'язку, думок та пропозицій. Були розроблені опитування для вивчення потреб та думок громадян до, під час та після процесу змін. Інформація про проект регулярно публікувалась на веб-сайті Регіональної адміністрації Ловеч та надсилалася до місцевих, регіональних та національних ЗМІ, які висвітлювали його. Участь співробітника зі зв'язків з громадськістю у складі «команди CAF» зробила значний внесок в об'єктивне та всебічне висвітлення проекту. Проект було реалізовано Регіональною адміністрацією Ловеч без офіційних партнерів, але за співпраці та підтримки багатьох організацій, установ та інших зацікавлених сторін.
Впровадження CAF:
Процес/підхід до впровадження
Процес та вжиті кроки були ретельно сплановані. Вони такі:
1. Планування та організація процесу
Комплексне впровадження Інструменту організаційної досконалості – CAF 2020 було доручено у серпні 2021 року наказом регіонального губернатора. Протягом усього процесу вище керівництво підтримувало проект, роботу команд та співробітників, а також надавало необхідні ресурси. Було сформовано групу самооцінки під назвою «команда CAF» з поставленими завданнями. Команда CAF визначила рамки та запланувала подальші заходи в процесі самооцінки. Наказ, виданий регіональним губернатором, доручив усім співробітникам регіональної адміністрації Ловеч надавати необхідну допомогу групі самооцінки у впровадженні процесу, тим самим регулюючи залучення інших співробітників до роботи команди та успішного впровадження моделі. Було розроблено «Інструкцію щодо впровадження інструменту організаційної досконалості CAF 2020 в регіональній адміністрації Ловеч». Вона визначила цілі, учасників та вимоги до команди CAF, інструменти, підходи та заходи з метою забезпечення... чіткої та систематичної основи для всього процесу. Було затверджено графік, який слугуватиме основою для послідовного впровадження основних кроків на шляху застосування моделі. Був запроваджений механізм моніторингу та нагляду за впровадженням дорожньої карти з досягненням прогресу на ключових етапах. Про ці кроки регулярно повідомлялося керівництву, а також повідомлялося персоналу та іншим зацікавленим сторонам.
Рішення про впровадження CAF 2020 було представлено всьому керівному складу на зустрічі, проведеній регіональним губернатором. З моменту запуску процесу регулярно звітуються про його хід під час оперативних зустрічей з регіональним губернатором. План комунікації визначає цілі комунікації CAF, цільові групи та повідомлення для них, канали та інструменти комунікації, заплановані комунікаційні заходи тощо.
Було використано різноманітні канали комунікації з різними ЗМІ. Було здійснено реєстрацію в електронній базі даних Європейського ресурсного центру CAF у Маастрихті – для організацій-виконавців CAF 2020. У команді CAF взяли участь вісім співробітників, включаючи людей на керівних та експертних посадах з різних структурних підрозділів Регіональної адміністрації Ловеч. Група була створена на добровільних засадах, а її основними завданнями було проведення аналітичної самооцінки Регіональної адміністрації Ловеч на основі методології CAF та підготовка звіту про результати самооцінки.
Ролі та конкретні обов'язки членів команди були додатково уточнені на спеціальних нарадах. Було заплановано складання детального архіву документів для відстеження кожного етапу процесу, а також відібрано членів команди для систематизації та впорядкування цієї документації.
У вересні 2021 року члени групи самооцінки взяли участь у тренінгу на тему «Впровадження CAF 2020 в районній раді Ловеч», який проводив асоційований член національного ресурсного центру CAF. У лютому 2022 року відбулося друге навчання, пов’язане з визначенням пріоритетів заходів щодо покращення та підготовкою Плану покращення.
Інформація про навчання була опублікована на вебсайті РА Ловеч, а також через прес-реліз у місцевих та регіональних ЗМІ та соціальних мережах.
2. Підготовка до самооцінювання
Було створено портфоліо документів, які слугуватимуть доказами та обґрунтуванням самооцінки. Як додаткове джерело обґрунтування самооцінки було організовано опитування задоволеності працівників за допомогою анонімного анкетування.
Було проведено масштабне опитування думок та пропозицій щодо покращень від ключових партнерів адміністрації – листи були надіслані зацікавленим сторонам – загалом 58 адресатам (таким як: Адміністрація Ради Міністрів, Державне агентство з безпеки дорожнього руху, муніципалітети, територіальні структури виконавчої влади, неурядові організації, заклади охорони здоров'я, культури, освіти та ЗМІ в Ловечській області) з поясненням інструменту CAF та його впровадження в РА Ловеч. У відповідь на запит щодо їхніх думок щодо покращення діяльності адміністрації, включаючи рекомендації, сильні сторони та заходи щодо покращення, було отримано зовнішні оціночні листи від 18 організацій, які були проаналізовані в контексті процесу самооцінки та вдосконалення роботи адміністрації.
Було проведено серію зустрічей групи самооцінювання, на яких обговорювалися та приймалися рішення щодо організації роботи та дій, пов’язаних із самооцінюванням, розподілу завдань та методу їх виконання, ролей та відповідальних осіб, дій та етапів процесу, термінів та прогресу впровадження.
3. Проведення самооцінювання
Суть самооцінювання проходила через два ключові етапи – індивідуальне та консенсусне оцінювання. Керівник команди підготував графік підготовки індивідуальних оцінювань та проведення консенсусних зустрічей щодо них.
Консенсусні зустрічі проводилися в атмосфері відкритого діалогу, де кожен учасник мав можливість представити свої погляди та висновки. Спочатку обговорювалися висновки, що мали подібності в окремих оцінках. Наступним кроком було досягнення консенсусу щодо суперечливих думок. Прийняття консенсусної оцінки ґрунтувалося на аргументах у наявних доказах та на додатковій інформації, якщо це було необхідно.
Під час цих зустрічей було заповнено таблицю з результатами консенсусної оцінки команди. На основі самооцінки команда визначила 259 сильних сторін, 162 сфери/елементи для покращення та запропонувала 179 ідей щодо заходів/діяльності щодо покращення в аналітичному звіті. Звіт був схвалений регіональним губернатором Ловешкого регіону та доведений до відома всіх співробітників районної адміністрації Ловеч через внутрішню мережу. Було підготовлено спеціальну презентацію щодо звіту та ключових результатів самооцінки, яку було представлено співробітникам та іншим зацікавленим сторонам. Повний звіт опубліковано на веб-сайті адміністрації в розділі CAF та є загальнодоступним для забезпечення максимальної прозорості роботи над впровадженням моделі та надання зворотного зв'язку зацікавленим сторонам та від них.
4. Покращення
План покращення для Ловечської регіональної адміністрації був розроблений на основі Звіту про самооцінку. У плані визначено заходи з конкретними видами діяльності щодо покращення (загалом 32 заходи), цільові показники результатів/показників та відповідальних осіб/підрозділи за відповідні заходи.
План покращення мав загальний період реалізації 2 роки – 2022-2024. Було визначено такі ключові сфери для покращення: стратегічне планування, робочі процеси, адміністративні послуги, підвищення кваліфікації та стимулювання ініціативи працівників .
Співробітників районної адміністрації Ловеч запросили поділитися своєю думкою щодо Плану (під час щотижневих семінарів Дирекції) як відгуки щодо Плану. Ми звернули особливу увагу на те, що для них є можливість брати активнішу участь у його реалізації, оскільки деякі заходи в Плані вимагають участі ширшого кола людей у робочих групах. З цією метою кожного співробітника заохочували висловити свою готовність брати участь у сформованих робочих групах.
Було розроблено систему моніторингу та контролю виконання Плану покращень, метою якої є надання інструментів, необхідних для забезпечення ефективного виконання запланованих цілей, пріоритетів та конкретних заходів, а також запобігання проблемам під час реалізації плану (якщо такі виникнуть).
За результатами командних зустрічей та обговорень щодо впровадження заходів було проведено сім оглядів виконання плану. До кінця 2024 року всі заходи були впроваджені.
Методи та інструменти впровадження належної практики базуються на:
•
узгодженість між стратегічними та річними планами і проектами, діяльністю та щоденними завданнями в організації;
•
прозорість та видимість процесів з можливістю отримання зворотного зв'язку від зовнішніх та внутрішніх зацікавлених сторін;
•
співпраця між структурними підрозділами адміністрації та проектною командою з урахуванням кожного внеску у спільні завдання та оновлення планів за необхідності;
•
використання сформованих партнерських відносин та залучення нових партнерів, які сприятимуть кращому виконанню запланованих завдань;
•
взаємодія в цифровому середовищі з метою оперативності та орієнтації на інтенсивний обмін та комунікацію на всіх рівнях;
•
використання простих, гнучких та недорогих інструментів, заснованих на сталих ресурсах.
Головне зобов'язання полягає у застосуванні восьми принципів досконалості: орієнтація на результат; орієнтація на громадян/клієнта; лідерство та сталість мети; управління процесами та фактами; розвиток та залучення персоналу; постійне навчання, інновації та вдосконалення; розвиток партнерства; соціальна відповідальність.
Деякі витрати на проект можна розділити на:
•
внутрішні:
- для підготовки листівок, анкет та інших документів, що виготовляються;
- за проведення 1 тренінгу та 2 командоутворюючих сесій для всієї адміністрації;
- за реалізацію 3 соціально відповідальних ініціатив: очищення та відновлення забруднених ділянок, а також благодійну кампанію.
•
зовнішні:
- для оплати витрат на проживання та плати за тренування двох команд
Основні переваги в процесі впровадження пов'язані з:
•
наявність встановлених правил та чіткого визначення структури, процесів та обов'язків в організації;
•
чітко визначені зовнішні та внутрішні клієнти організації, а також їхні конкретні потреби та вимоги;
•
наявність чіткої комунікаційної політики та налагоджених каналів взаємодії із зовнішнім середовищем;
•
професійні та особисті якості працівників РА Ловеч та їхня мотивація для досягнення запланованих цілей.
Серйозним викликом у процесі впровадження була часта зміна регіональних губернаторів протягом проекту через серію позачергових парламентських виборів у Республіці Болгарія. Цю проблему було подолано завдяки активній комунікації між вищим керівництвом команди CAF шляхом уточнення цілей, планування заходів та термінів їх реалізації.
Переваги CAF:
Вимірювання успіху – основні результати стосовно цільової області
Галузь результатів 1: Стратегічне планування розвитку організації
•
Стратегія розвитку районної ради Ловеч прийнята з власною місією – формулюванням бачення та цінностей, а також інтеграцією елементів сталого розвитку, цифровізації, інновацій та соціальної відповідальності.
•
Покращена комунікація з внутрішніми та зовнішніми зацікавленими сторонами щодо стратегічного розвитку та планування районної ради Ловеч. Забезпечено участь зацікавлених сторін у реалізації стратегії розвитку районної ради Ловеч.
•
Стратегія управління ризиками RA Ловеч.
•
Було укладено угоди про партнерську співпрацю з Бургаською районною радою, Габровською районною радою, Міністерством праці та соціальної політики, Лісотехнічним університетом, а також створено реєстр партнерств.
•
Було проведено проактивну інформаційну політику щодо того, як працює організація, її структури та процесів.
Галузь результатів 2: Управління людськими ресурсами
•
Для всіх співробітників було організовано тренінг з «Ефективної комунікації» з метою покращення комунікації в команді та згуртування команди.
•
З метою обміну досвідом та передовим досвідом було організовано тімбілдингові заходи з регіональними адміністраціями Бургаса та Габрово.
•
Губернатор регіону затвердив систему заохочення працівників до впровадження інновацій та передового досвіду у свою роботу, а також сприяння ініціативності.
•
В адміністрації було запроваджено систему гнучких умов праці як один із факторів досягнення балансу між роботою та особистим життям працівників.
•
Заохочувалась добровільна участь більшої кількості працівників у заходах, пов’язаних із соціальною відповідальністю. Це стало результатом організованого навчання за участю всіх працівників організації з питань соціальної відповідальності. Щорічно працівниками визначалися причини соціальної відповідальності, заохочувалась участь у соціально відповідальних ініціативах – прибирання забруднених територій, фарбування лавок, благодійна ініціатива «Таланти в адміністрації».
•
В адміністрації запроваджено систему роздільного збору відходів.
•
Було створено механізм навчання шляхом обміну досвідом, отриманим співробітниками під час різних видів навчання у внутрішній мережі.
•
Програми стажування були впроваджені як засіб залучення нових співробітників до адміністрації.
Галузь результатів 3: Управління технологіями відповідно до стратегічних та операційних цілей Ловечської регіональної адміністрації
•
Було реалізовано План цифровізації району Ловеч з конкретними цілями, видами діяльності та заходами.
•
Завдяки врегулюванню електронного обміну документами в організації, внутрішній паперовий документообіг був суттєво скорочений, а працівники були технічно оснащені необхідними технологіями для виконання своїх обов'язків. Контактна інформація працівників на веб-сайті Ловечської міської ради для зв'язку з користувачами була оновлена. Були оновлені способи опитування користувачів щодо задоволеності наданими адміністративними послугами Ловечської міської ради.
•
Внутрішні правила роботи регіональних рад та комітетів були оновлені з можливістю проведення онлайн/офлайн зустрічей (з огляду на COVID-19).
•
Громадян заохочували пропонувати ідеї та пропозиції. Зібрану інформацію було проаналізовано та використано для покращення діяльності організації.
•
Інформацію, розміщену у внутрішній мережі, оновлено, а непотрібну інформацію архівовано.
•
Було забезпечено дотримання вимог Постанови про адміністративні послуги та шаблонів заяв на надання адміністративних послуг, термінів та оплати, запроваджених РА Ловеч.
•
Внутрішні правила щодо надання адміністративних послуг були переглянуті щодо застосування загальних, а також застосовані деякі рекомендовані стандарти якості адміністративних послуг відповідно до Постанови про адміністративні послуги.
•
Кількісні та якісні показники, що використовуються для вимірювання результатів, пов'язані з кількістю розроблених документів, кількістю партнерств, наданими зворотними зв'язками тощо. Впроваджена система моніторингу та контролю ефективності допомагає відстежувати їх якісний вимір та вплив на діяльність адміністрації.
Суть інновації та можливість перенесення запропонованих рішень
Проект є інноваційним та гарним прикладом для інших установ, оскільки він на практиці демонструє переваги постійного застосування інструментів організаційного розвитку та стандартів якості в державному управлінні. Застосування моделі CAF у Ловечській регіональній адміністрації двічі протягом 6 років показало, що постійні зусилля щодо демонстрації переваг її застосування не були марними. Були отримані помітні результати та переваги для різних зацікавлених сторін, що є мотивацією, яка змушує співробітників, партнерів та клієнтів довіряти процесу, бути мотивованими та задоволеними досягнутим покращенням.
Деякі заходи Плану покращення були інтегровані у стратегічне планування/адміністративні цілі організації та річні плани адміністрації на 2023, 2024 та 2025 роки, що є гарантією успішної реалізації проєкту.
Для реалізації деяких заходів було сформовано спеціальні робочі групи, до складу яких входили члени команди CAF та інші адміністративні працівники. Робочі групи були призначені губернатором, їм було доручено встановлювати обов'язки та терміни виконання завдання.
Включення до складу команди CAF спеціаліста зі зв'язків з громадськістю з досвідом журналістики значною мірою сприяло насиченій та інтенсивній роботі з комунікації CAF та процесу його впровадження. Завдяки своєму професійному досвіду вона ефективно допомагала у розробці Плану комунікації CAF та у регулярному інформуванні про проект всередині та за межами адміністрації, щоб забезпечити максимальну публічність та прозорість роботи команди процесу, а також регулярно інформувати всіх зацікавлених сторін про хід впровадження моделі.
Усі члени групи CAF зробили значний внесок у правильне та якісне впровадження моделі завдяки своїй відданій та інтенсивній роботі у чудовій командній атмосфері та мотивації, чітко розуміючи значення зусиль, докладених у додатковій роботі над CAF. Вище керівництво високо оцінило роботу команди CAF.
Висновки та рекомендації:
Урок перший: Створення збалансованої та мотивованої команди:
•
Під час формування проектної команди гарною ідеєю є залучення співробітників з різним досвідом, але з високою мотивацією та готовністю працювати над новими складними завданнями, включаючи молодих співробітників, які можуть запропонувати інший та свіжий погляд.
•
Організуйте тренінги для команди, щоб вселити їм впевненість у правильності.
•
Похвала та визнання внеску та зусиль співробітників з боку керівництва є сильним мотивуючим фактором.
•
Роль керівника проєкту є важливою – він повинен бути досвідченим працівником з хорошими комунікативними навичками та навичками роботи в команді.
Урок другий: Спілкування, спілкування і ще раз спілкування:
•
Проєкт не повинен обмежуватися певною групою співробітників, а відкритим для всіх зацікавлених сторін (як всередині, так і зовні організації).
•
Покладайтеся на регулярне спілкування та оперативне інформування всіх учасників від керівника проекту – про заплановані завдання та зустрічі команди (з точки зору часу та змісту), а також про конкретні завдання та очікування для кожного члена групи.
•
Мета широкої комунікації полягає у формуванні відданості та щирої позиції щодо проекту з боку кожного члена робочої спільноти та інших зацікавлених сторін. Розуміння важливості кінцевого результату та його мети має першорядне значення для успіху зусиль. Необхідно використовувати широкий спектр дій та каналів, щоб широко поінформувати персонал та зацікавлені сторони про роботу проекту.
Урок третій: Гарне планування гарантує майбутній успіх:
•
Добре планування та збалансований розподіл завдань у команді є важливими, наприклад, керівник групи координує, структурує, контролює загальний процес, готує розклади, надає всім членам команди порядок денний зустрічей, організовує протоколи зустрічей, координує діяльність робочих груп, сформованих для реалізації плану покращення тощо.
•
Важливо, щоб на кожному етапі процесу члени команди знали, чого від них очікують, до кого вони можуть звернутися за порадою/допомогою, та працювали віддано в атмосфері відкритості.
•
Періодичний огляд та моніторинг виконання є гарантією позитивного кінцевого результату, зокрема, якщо необхідно вжити коригувальних заходів.
•
Документування всього процесу є безцінним матеріалом для аналізу того, що відбувалося під час цього процесу.
З більш детальною інформацією щодо досвіду впровадження CAF Агентством державної служби Боснії та Герцеговини (БіГ) у співпраці з Агентством державної служби Федерації Боснії та Герцеговини (ФБіГ) / Агентством державної служби Республіки Сербської (РС) / Офісом координатора реформи державного управління (PARCO) та за підтримки ПРООН, Боснія і Герцеговина, можна ознайомитися у звіті про 10-й європейський захід користувачів CAF "Розумне управління: орієнтоване на людей, кероване ефективністю", підготовлений в рамках головування Польщі в EUPAN у 2025 році.
chIPA: Революція цифрових комунікацій
Отримано визнання «Золотий приклад» на Заході користувачів CAF у 2025 році у Варшаві (Республіка Польща).
Довідково:
Інститут державного управління (IPA) у Болгарії інтегрував чат-бота під назвою «chIPA» для покращення цифрового спілкування та допоміжних послуг. Ця інновація спрямована на вирішення таких проблем, як часті телефонні дзвінки та трудомісткі електронні листи. Процес включав оцінку потреб, розробку, тестування та впровадження. ChIPA покращує залучення користувачів, підтримує цілодобову доставку інформації та відповідає цифровій трансформації країни в державному управлінні.
Про організацію:
Інститут державного управління є провідним навчальним закладом болгарського державного управління. Він також відіграє роль Національного ресурсного центру CAF та підтримує роботу та впровадження моделі CAF у болгарському державному управлінні. Ключові функції IPA включають: сприяння професійному розвитку та кар'єрному просуванню працівників державного управління; відігравання важливої ролі в процесі дослідження, розробки, просування та передачі інновацій та практик «доброго управління» для модернізації адміністрації; підвищення можливостей адміністрації розробляти та реалізовувати проекти в рамках фондів ЄС; надання допомоги у впровадженні управління якістю в болгарському управлінні; інші.
В останні роки Інститут приділив особливу увагу процесам інновацій та цифровізації. В рамках своїх зусиль щодо інтеграції нових технологій, IPA розробив чат-бота на базі штучного інтелекту – chIPA. Процес включав аналіз потреб за допомогою фокус-груп та розробку функціональних можливостей чат-бота у співпраці з ІТ-експертами. Після внутрішнього та зовнішнього пілотного тестування були внесені корективи перед запуском чат-бота на веб-сайті IPA. Постійний моніторинг та оновлення забезпечують його точність та надійність.
IPA є однією з перших болгарських установ, яка впровадила чат-бота зі штучним інтелектом, заохочуючи інновації в державному управлінні.
Запуск CAF:
Аспекти покращення якості
Цілі проєкту чат-бота chIPA зосереджені на покращенні роботи державного управління за допомогою цифрових інновацій та ефективної комунікації. Чат-бот покращує комунікацію, надаючи цілодобову підтримку, відповідаючи на поширені запитання та допомагаючи в адміністративних процесах, тим самим зменшуючи кількість телефонних дзвінків та запитів електронною поштою. Він також зміцнює цифрові компетенції в IPA шляхом підвищення цифрових навичок державних службовців, узгоджуючи це з ширшими тенденціями державного управління. Проєкт підтримує цифрову трансформацію IPA шляхом оптимізації внутрішніх процесів, покращення надання послуг та забезпечення кращого доступу до інформації. Дотримуючись моделі CAF для постійного вдосконалення, регулярний зворотний зв'язок, тестування та оновлення забезпечують розвиток чат-бота разом з технологічним прогресом та потребами користувачів.
Успіх досягнення цих цілей вимірюється за допомогою кількісних кроків. Покращення комунікації відстежується шляхом моніторингу зменшення кількості телефонних та електронних запитів, а також аналізу залученості та задоволеності користувачів. Покращення цифрової компетентності оцінюється за рівнем участі в навчанні, оцінками після навчання та ефективністю чат-бота у вирішенні запитів. Вплив чат-бота на цифрову трансформацію кількісно вимірюється за допомогою покращення часу реагування, кращого доступу до інформації та зменшення адміністративного навантаження. Постійне вдосконалення вимірюється шляхом відстеження оновлень, відгуків користувачів та вирішення проблем, а ефективність оцінюється за допомогою опитувань щодо задоволеності користувачів та аналітики ефективності. Ці показники дозволяють IPA оцінювати успіх проекту в режимі реального часу.
Зацікавлені сторони та комунікація
Проєкт ChIPA є частиною нового Плану вдосконалення CAF IPA, що базується на процесі самооцінки CAF у 2024 році. Проєкт підтримував та керував виконавчим директором IPA, відповідно до принципів CAF щодо залучення лідерів як ключового фактора у впровадженні всіляких змін, оптимізацій та вдосконалень в організації. Ініціатива була представлена внутрішньо через брифінги для співробітників та командні зустрічі, а також зовні через групові канали комунікації IPA. Співробітники брали активну участь у фокус-групах, етапах тестування та наданні зворотного зв'язку на етапах проектування та розробки. Потреби державних службовців враховувалися через фокус-групи та зворотний зв'язок під час пілотного тестування, що гарантувало, що чат-бот вирішує поширені проблеми та відповіді на поширені запитання. Проєкт було реалізовано за підтримки ІТ-фахівців та експертів, які допомагали на етапах проектування, розробки та тестування. Для технічної розробки chIPA було залучено зовнішню підтримку, щоб забезпечити відповідність проєкту передовим практикам цифрової трансформації та вдосконалення державного управління.
Впровадження CAF:
Процес/підхід до впровадження
Процес впровадження chIPA був ретельно спланований у кілька етапів, кожен з яких був розроблений для вирішення конкретних проблем та забезпечення відповідності кінцевого продукту як внутрішнім, так і зовнішнім потребам. Проект спрямований на покращення комунікаційних процесів, оптимізацію надання інформації та підтримку ширших цілей цифрової трансформації IPA.
Першим кроком було проведення оцінки потреб , яка визначила конкретні комунікаційні проблеми, з якими стикається IPA. Інформація була зібрана з фокус-груп співробітників IPA та зовнішніх користувачів. Вони звернули увагу на велику кількість телефонних дзвінків та електронних листів, пов'язаних з поширеними запитаннями, що було трудомістким та неефективним. Завдяки цим висновкам IPA поставила перед собою чітку мету розробити цифрове рішення для вирішення цих комунікаційних проблем.
Другий крок включав проектування та розробку chIPA. Було створено робочу групу для вибору відповідних технологій та розробки прототипу. Проектування зосереджувалося на основних функціях, таких як відповіді на поширені запитання, надання інформації про курси та події IPA, а також супровід користувачів через різні адміністративні процедури.
Після розробки прототипу наступним етапом було пілотне тестування . Обрана група людей протестувала чат-бота, щоб переконатися, що він функціонує належним чином.
Після успішного пілотного тестування та необхідних коригувань, IPA перейшла до фази впровадження . На цьому етапі chIPA був доступний усім співробітникам IPA, яких попросили протестувати чат-бота, ставлячи різні запитання. Після того, як співробітники надали свій перший відгук та було проведено перше налаштування, обраних зовнішніх користувачів з різних адміністрацій запросили до тестування та надання відгуків.
Заключним етапом був запуск chIPA . Після внутрішнього тестування та перевірки chIPA було офіційно запущено на вебсайті IPA. Протягом місяців після запуску ми зосередилися на постійному моніторингу та вдосконаленні . Регулярні оновлення впроваджуються для покращення функціональності чат-бота, забезпечуючи його актуальність та актуальність.
Успішне впровадження chIPA спиралося на кілька ключових методів та інструментів. Модель CAF для постійного вдосконалення використовувалася як керівна основа протягом усього проекту. Ця модель допомогла IPA зосередитися на постійній оптимізації, моніторингу та інтеграції зворотного зв'язку, забезпечуючи розвиток чат-бота разом зі зміною потреб користувачів та технологічним прогресом.
Фокус-групи та пілотне тестування були критично важливими інструментами, що використовувалися для збору відгуків як від співробітників, так і від зовнішніх користувачів. Ці методи дозволили IPA точно налаштувати функції чат-бота та забезпечити його відповідність потребам своїх користувачів.
Внутрішні та зовнішні витрати
Внутрішні витрати були пов'язані переважно з часом та ресурсами співробітників. Співробітники IPA брали участь у етапах оцінки потреб, тестування та валідації, що вимагало значних часових витрат.
IT-фахівці та технічні консультанти, які розробили прототип чат-бота та забезпечили його безперебійну інтеграцію з існуючими системами IPA, працювали в рамках проєкту як волонтери.
Основні перемоги (фактори успіху) та виклики включають:
•
Покращена комунікація.
•
Покращена взаємодія з користувачами.
•
Лідерство IPA в інноваціях: як одна з двох болгарських установ, що впровадили чат-бота зі штучним інтелектом, IPA стала позитивним прикладом для інших державних установ у сфері цифрової трансформації.
Виклики:
Технічні труднощі: під час пілотного етапу виникли деякі технічні проблеми. Їх було вирішено шляхом збору відгуків користувачів та тісної співпраці з ІТ-фахівцями для внесення необхідних коректив. ChIPA довів, що завдяки ретельному плануванню та залученню зацікавлених сторін IPA зміг досягти своїх цілей та встановити стандарт інновацій у державному управлінні Болгарії.
Переваги CAF:
Інтеграція chIPA призвела до значних покращень у різних ключових сферах, включаючи ефективність комунікації, залучення користувачів та цифрову трансформацію. Ці покращення систематично вимірювалися за допомогою якісних та кількісних показників для оцінки їхньої ефективності.
1. Покращення ефективності комунікації:
Головна мета chIPA — покращити комунікацію шляхом зменшення кількості поширених запитань через телефонні дзвінки та електронні листи.
Заплановані виміряні результати:
•
Зменшення телефонних дзвінків та електронного листування: Найбільш помітним покращенням стало значне зменшення кількості телефонних дзвінків та електронних листів, пов’язаних із поширеними запитаннями (FAQ). Це вимірювалося шляхом відстеження кількості запитів, отриманих через традиційні канали до та після запуску чат-бота.
•
Швидший час реагування: завдяки цілодобовій підтримці чат-бот забезпечив швидший.
•
Залученість користувачів: еЕфективність чат-бота оцінювалася за допомогою показників взаємодії , таких як кількість користувачів, які взаємодіють з чат-ботом, та кількість запитів, на які було успішно відповідено без людської участі. Ці показники допомогли оцінити, наскільки добре чат-бот замінив традиційні методи комунікації та наскільки він підвищив задоволеність користувачів.
Заплановані кількісні показники:
•
Зменшення кількості телефонних дзвінків та електронних листів.
•
Кількість взаємодій з чат-ботом.
•
Рейтинги задоволеності користувачів.
2. Покращення залученості користувачів:
ChIPA прагне підвищити залученість користувачів, надаючи легкий цілодобовий доступ до інформації про послуги, курси, події та адміністративні процеси IPA.
Заплановані виміряні результати:
•
Збільшення задоволеності користувачів: відгуки користувачів , отримані за допомогою опитувань після взаємодії, допомогли виміряти рівень задоволеності.
•
Зручність використання: було проаналізовано якісні відгуки, зібрані від користувачів, щоб зрозуміти, наскільки легко орієнтуватися в чат-боті та наскільки ефективно він задовольняє їхні потреби.
Заплановані кількісні показники:
•
Задоволеність користувачів.
•
Рівень залученості (користувачі, що взаємодіють з чат-ботом, загальна кількість відвідувачів веб-сайту).
3. Підтримка цифрової трансформації:
Чат-бот робить внесок у ширші зусилля IPA щодо цифрової трансформації, автоматизуючи адміністративні процеси та вдосконалюючи внутрішні процеси для співробітників.
Заплановані виміряні результати:
•
Оптимізація внутрішніх процесів: співробітники IPA отримали користь від чат-бота, витрачаючи менше часу на відповіді на поширені запитання.
•
Цифрова компетентність: В рамках мети IPA щодо покращення цифрових навичок, чат-бот використовувався для навчання співробітників та покращення їхнього розуміння нових технологій. Участь співробітників у навчальних заняттях та використання цифрових інструментів, таких як чат-бот, відстежувалися для вимірювання розвитку цифрових компетенцій.
Заплановані кількісні показники:
•
Час, заощаджений співробітниками на рутинних завданнях
•
Кількість успішно оброблених чат-ботом адміністративних запитів.
4. Довгострокові наслідки та вимірювання:
Довгостроковий ефект від впровадження чат-бота chIPA буде вимірюватися за допомогою постійного моніторингу та аналізу, а також регулярного зворотного зв'язку від користувачів та співробітників.
Суть інновації та можливість перенесення запропонованих рішень
Проект чат-бота chIPA, реалізований IPA, є значною інновацією у сфері державного управління. Ключовою інновацією є використання штучного інтелекту (ШІ) та цифрових інструментів для покращення комунікації, надання державних послуг та підтримки ширших цілей цифрової трансформації державного сектору Болгарії.
Інновація chIPA полягає в інтеграції технології штучного інтелекту в щоденну діяльність державної адміністрації. Автоматизуючи відповіді на поширені запитання та допомагаючи з адміністративними завданнями, чат-бот забезпечує цілодобову підтримку користувачів, покращуючи час реагування та зменшуючи адміністративне навантаження на співробітників IPA.
Особливо інноваційним цей проєкт робить його цілісний підхід – не лише покращення ефективності комунікації, а й узгодження з ширшими тенденціями цифровізації та інновацій у державному управлінні. Рішення IPA застосувати модель CAF для постійного вдосконалення також забезпечило, що чат-бот є частиною постійного процесу інновацій, адаптуючись та розвиваючись у відповідь на відгуки та технологічний прогрес.
Проект chIPA має високу ступінь застосування в інших державних установах, як у Болгарії, так і за кордоном. Основні елементи проекту, які можна адаптувати до інших контекстів, включають:
Чат-боти на основі штучного інтелекту : використання штучного інтелекту для відповідей на поширені запитання та оптимізації адміністративних завдань можна відтворити в різних організаціях, особливо в системах надання державних послуг.
Цифрова трансформація : Проєкт демонструє, як державне управління може успішно інтегрувати цифрові інструменти для підвищення ефективності, покращення комунікації та зменшення робочого навантаження.
Залучення зацікавлених сторін : підхід IPA до збору інформації як від співробітників, так і від зовнішніх користувачів через фокус-групи та пілотне тестування – це метод, який можуть використовувати інші організації, щоб переконатися, що технологічні рішення відповідають потребам користувачів.
Фактори успіху:
Успіх проекту chIPA можливий завдяки кільком ключовим факторам:
•
чіткі цілі;
•
залучення зацікавлених сторін;
•
постійний зворотний зв'язок та вдосконалення.
Уроки для інших установ:
Для організацій, які бажають скористатися досвідом IPA, ключові уроки включають:
•
Залучайте зацікавлені сторони на ранній стадії: залучення як внутрішніх співробітників, так і зовнішніх користувачів до етапів оцінки потреб та тестування допомагає забезпечити відповідність рішення їхнім потребам.
•
Постійне вдосконалення.
Ситуації для застосування досвіду:
chIPA особливо актуальний у таких сценаріях:
•
Цифровізація державного сектору: установи, які прагнуть підвищити ефективність комунікації та автоматизувати повторювані адміністративні завдання, можуть адаптувати модель чат-ботів.
•
Цілодобова державна служба: рішення чат-бота може бути застосоване в будь-якій установі з великим обсягом запитів від громадськості, що дозволяє надавати підтримку в режимі реального часу на вимогу.
•
Ефективність працівників: державні організації, які прагнуть звільнити своїх співробітників від відповідей на рутинні запитання, можуть впровадити цю модель для підвищення внутрішньої продуктивності.
•
На завершення, chIPA пропонує потужний приклад того, як цифрові інновації можуть трансформувати державне управління. Зосереджуючись на автоматизації, штучному інтелекті та постійному вдосконаленні, IPA встановила орієнтир для інших установ, які прагнуть модернізувати свою діяльність, оптимізувати комунікацію та краще взаємодіяти з користувачами.
Висновки та рекомендації:
Урок 1: Залучайте зацікавлені сторони на ранній та постійній стадії
Один з ключових уроків впровадження chIPA в IPA полягає в важливості залучення зацікавлених сторін. Перед запуском чат-бота IPA провела оцінку потреб та організувала фокус-групи для збору інформації про поширені запитання та проблеми, з якими стикаються користувачі та персонал.
Постійний зворотний зв'язок дозволив проєкту адаптуватися та розвиватися. Відгуки співробітників надали цінні дані, які допомогли вдосконалити функціональність чат-бота. Цей процес забезпечив зручність, релевантність та ефективність кінцевого продукту.
Для інших установ цей урок підкреслює важливість залучення працівників та користувачів послуг з самого початку та підтримки їхньої зацікавленості протягом усього процесу. Тому установи повинні надавати пріоритет залученню зацікавлених сторін не лише на етапі планування, але й протягом усього впровадження та після нього.
Урок 2: Почніть з малого, пілотного тестування, та розвивайтеся
Ще один важливий урок — цінність пілотного тестування та можливість вносити корективи до етапу розгортання. Це дозволило команді протестувати функціональність, виявити помилки та зібрати прямі відгуки. Були визначені області для покращення, а відповіді чат-бота були перевірені перед його запуском для всіх співробітників та зовнішніх користувачів.
Для інших установ урок полягає в тому, щоб починати з малого та тестувати, перш ніж розпочинати повномасштабне впровадження. Використовуючи пілотний етап, установи можуть виявити потенційні проблеми на ранній стадії та внести необхідні корективи.
Урок 3: Постійне вдосконалення та адаптація
Третій ключовий урок проекту chIPA полягає в необхідності постійного вдосконалення та адаптації . C hIPA не є статичним інструментом. Дотримуючись ідей інтеграції CAF, IPA регулярно оцінює свої інструменти, процеси та технології, щоб забезпечити їх відповідність сучасним передовим практикам та зростаючим вимогам надання державних послуг.
Регулярний моніторинг та оновлення важливі для підтримки актуальності та ефективності chIPA. IPA забезпечує розвиток чат-бота разом зі змінами в поведінці користувачів , новими технологічними розробками та коригуваннями в процесах державної служби. Такий проактивний підхід гарантує, що чат-бот залишається актуальним, ефективним та результативним у досягненні своїх цілей. IPA також планує розробити та використовувати chIPA як корисний інструмент поширення знань та консультацій щодо моделі CAF у Болгарії.
Для інших установ цей урок підкреслює важливість постійної оцінки та адаптації після розгортання. Впровадження цифрового інструменту, такого як чат-бот, – це лише початок. Щоб підтримувати успіх та довгостроковий вплив, установи повинні інвестувати в постійні оновлення та вдосконалення на основі відгуків користувачів та технологічних досягнень. Це гарантує, що інструмент залишається відповідним своїм початковим цілям та адаптується до нових викликів і можливостей у міру їх виникнення.
Висновок
На завершення, три ключові уроки проекту chIPA:
1. Залучайте зацікавлені сторони на ранній стадії та постійно , щоб забезпечити відповідність рішення реальним користувачам.
2. Пілотне тестування для раннього вирішення проблем та внесення покращень до офіційного.
3. Постійне вдосконалення шляхом регулярного оновлення та вдосконалення рішення на основі відгуків та технологічного прогресу.
Дотримуючись цих принципів, інші установи можуть забезпечити успішне впровадження аналогічних цифрових рішень, покращення комунікації та підвищення рівня надання державних послуг.
З більш детальною інформацією щодо досвіду впровадження CAF Агентством державної служби Боснії та Герцеговини (БіГ) у співпраці з Агентством державної служби Федерації Боснії та Герцеговини (ФБіГ) / Агентством державної служби Республіки Сербської (РС) / Офісом координатора реформи державного управління (PARCO) та за підтримки ПРООН, Боснія і Герцеговина, можна ознайомитися у звіті про 10-й європейський захід користувачів CAF "Розумне управління: орієнтоване на людей, кероване ефективністю", підготовлений в рамках головування Польщі в EUPAN у 2025 році.
Національний інститут соціального забезпечення, Болгарія: додані значення CAF
Довідково:
Національний інститут соціального забезпечення (NSSI) є державною установою, яка керує державним соціальним забезпеченням у Республіці Болгарія. NSSI керує обов’язковим соціальним страхуванням на випадок хвороби, материнства, безробіття, нещасного випадку на виробництві та професійних захворювань, інвалідності, старості та смерті. Це компетентна установа Болгарії щодо координації співпраці у сфері соціальним забезпеченням з ЄС та імплементації двосторонніх угод у сферах допомоги у зв’язку з хворобою та вагітністю та пологами, допомоги при смерті, допомоги по безробіттю та пенсії по інвалідності, старості та втраті годувальника.
Національний інститут соціального
забезпечення
був створений у 1995 році Законом про державний фонд соціального страхування як правонаступник Головного управління соціального захисту. NSSI звітує про свою діяльність Народним зборам Республіки Болгарія. Наглядова рада є вищим органом управління
NSSI, до складу якої входять представники держави та національних представницьких організацій працівників і роботодавців.
Національний інститут соціального забезпечення є юридичною особою, що складається з головного офісу в місті Софія та місцевих відділень у кожному з 28 районних центрів країни.
Запуск CAF:
Увагу вищого керівництва та персоналу NSSI (фінальний звіт самооцінювання та план дій були відкрито розповсюджені серед усіх службовців) було зосереджено на таких сферах удосконалення як:
(1) підтримання та розвиток взаємодії із зовнішніми зацікавленими сторонами;
(2) зміна підходу від управління персоналом до управління людськими ресурсами з метою постійного розвитку персоналу;
(3) комплексні зміни в способі вимірювання результатів і наслідків дій NSSI.
Результати самооцінювання були затверджені Головою
NSSI. Це був чіткий сигнал того, що вище керівництво NSSI активно бере участь у цьому процесі та підтримує його. Завершення самооцінювання та прийняття відповідного плану дій співпало з призначенням нового Голови
NSSI. Висновки самооцінювання тепер включено до Стратегічної концепції Голови щодо розвитку
NSSI. Концепція була представлена членам Постійного комітету з питань праці, соціальної та демографічної політики Народних зборів Болгарії. Концепція має п’ять основних цілей, зокрема "Побудова ефективних партнерств" і "Розвиток людських ресурсів – сила кожної організації".
Впровадження CAF:
Що стосується управління процесами та фактами, то до плану дій CAF
були включені
такі заходи:
•
запровадження системи стратегічного планування та управління, яка містить вимірювання операційної ефективності та описує зв’язки між вхідними даними, процесами, результатами, ефектами та впливами. Протягом 24 місяців після прийняття плану дій необхідно було запровадити збалансовану систему показників;
•
висновки звіту за результатами самооцінювання та відповідні заходи, що включені до плану дій, були враховані у Стратегії розвитку
NSSI
на 2018-2021 роки. У документі розглядалися такі актуальні для CAF теми як: "Удосконалення системи управління людськими ресурсами", "Оптимізація бізнес-процесів шляхом прискорення впровадження процесно-орієнтованого підходу до управління", "Проведення функціонального аналізу та оптимізація організаційно-управлінської структури";
•
крім того, заходи, включені до плану дій, були також включені до оперативних цілей NSSI на 2018 рік. Операційний план стосувалися таких напрямів, пов’язаних із CAF: "Розробка комплексної політики управління партнерством", "Реалізація основної частини заходів щодо впровадження комплексної політики управління людськими ресурсами", "Аналіз та підготовка до впровадження системи стратегічного планування та управління через збалансовану систему показників ефективності з метою покращення планування та моніторингу реалізованих програм соціального страхування та діяльності
NSSI", "Впровадження сучасних систем управління чергою з можливістю врахування навантаження та часу, необхідного для надання послуг", "Прийняття оновленого плану прискореного впровадження процесно-орієнтованого підходу до управління", "Створення базових умов та підготовка до функціонального аналізу
NSSI";
•
визначено терміни, відповідальні підрозділи та показники вимірювання прогресу. Було вирішено, що моніторинг виконання плану дій здійснюватиметься регулярно – кожні 4 місяці;
•
крім того, було вирішено, що через 2 роки необхідно провести наступне самооцінювання. Це забезпечуватиме постійне вдосконалення завдяки застосуванню так званого "циклу PDCA" (плануй-роби-перевіряй-впливай).
Переваги CAF:
Було визначено конкретні заходи щодо покращення поточної ситуації в NSSI
та включено до плану дій. Додаткову цінність застосування моделі управління якістю CAF в NSSI можна підсумувати такими фактами як:
1) щодо партнерства передбачалося, що необхідно розробити комплексну політику управління партнерством. Вона мала комплексно охоплювати всю взаємодію, очікувані результати та сфери розвитку партнерства; очікувалося визначення обов’язків кожного суб’єкта, задіяного в процесах управління партнерством (включно з контролем, оцінкою та оглядом партнерства), а також опис шляхів залучення громадян/споживачів; також вона слугуватиме орієнтиром для запровадження обміну передовими практиками між партнерами. Очікуваними результатами мало бути підвищення ефективності та результативності надання державних послуг шляхом встановлення механізму формалізації взаємодії між
NSSI
та його партнерами. Цей механізм необхідно було розробити та запровадити протягом 9 місяців з моменту прийняття плану дій;
2) щодо розвитку персоналу, також планувалася розробка комплексної політики. Вона стосуватиметься принаймні таких питань: a) компетентність та кар’єрний розвиток персоналу
NSSI; б) формування культури відкритого спілкування та діалогу; в) посилення командної роботи та забезпечення справедливого визнання результатів, досягнутих персоналом
NSSI. Очікуваним результатом мало стати встановлення чіткого бачення, прозорого та справедливого управління персоналом. Термін виконання – 18 місяців з моменту прийняття плану дій.
Висновки та рекомендації:
Уроки, отримані із самооцінювання CAF, яке виявило та описало сфери для удосконалення:
•
ми навчилися, що ми можемо відкрито ставити та чесно обговорювати проблеми, з якими стикається організація – у спосіб, у який ми їх бачимо та сприймаємо;
•
ми зрозуміли, що є воля керівництва, і вище керівництво NSSI підтримує необхідні зміни;
•
ми зрозуміли, що спільними зусиллями можемо досягти значного прогресу.
Стандартизація вдосконалення органів місцевого самоврядування та оцінка цифрової готовності
Отримано визнання «Золотий приклад» на Заході користувачів CAF у 2025 році у Варшаві (Республіка Польща).
Довідково:
Покращення та вимірювання ефективності роботи органів місцевого самоврядування за допомогою інструментів CAF. Проект передбачав співпрацю кількох організацій різних адміністративних рівнів у Боснії та Герцеговині. Було розроблено дві методології: Інструмент підтримки CAF в органах місцевого самоврядування та Інструмент для цифрової готовності органів місцевого самоврядування/організацій державного сектору.
Про організацію:
Цей проект є прикладом належної практики, що передбачає співпрацю між кількома організаціями та є результатом командної роботи. Основні процеси в цьому проекті очолювали такі організації: Офіс координатора реформи державного управління (PARCO) – організація, відповідальна за координацію реформи державного управління в Боснії і Герцеговині, Агентство державної служби Боснії і Герцеговини, Агентство державної служби Республіки Сербської та Агентство державної служби Федерації Боснії і Герцеговини – всі ці організації відповідають за покращення державного управління. Проект отримав підтримку від Програми розвитку ООН (ПРООН), зокрема від Проекту муніципального екологічного управління (MEG) та його донорів. Крім того, окрім вищезгаданих організацій, значний внесок зробили Міністерство адміністрації та місцевого самоврядування Республіки Сербської, Міністерство юстиції Федерації Боснії і Герцеговини, місто Прієдор та муніципалітет Тешань.
Запуск CAF:
Аспекти покращення якості
Згідно з останніми повідомленнями, Боснія і Герцеговина (БіГ) все ще перебуває на ранніх стадіях реформи державного управління. Громадяни очікують покращення надання послуг від усіх рівнів влади, але, перш за все, спрощення та цифровізації цих послуг. Однією з ключових проблем в управлінні органів місцевого самоврядування (ОМС) у БіГ є те, що вони не вдосконалюються з однаковою швидкістю та якістю, а також необхідність стандартизації кількісної оцінки та підтвердження результатів їхньої роботи. Метою реформи публічного управління є покращення всіх ОМС у певних сферах, важливих для громадян, прагнучи до якомога однакового рівня. Тому існує потреба у встановленні набору показників для моніторингу ефективності та розвитку всіх ОМС у БіГ. Іншою частиною проблеми є тенденція до цифровізації роботи адміністрацій та надання послуг – цифрових послуг громадянам. Однак організації державного сектору, зокрема ОМС, просто не знають, що передбачає концепція цифровізації роботи та надання послуг, тобто який обсяг процесу цифровізації необхідий. Їм бракує дорожньої карти щодо цифровізації публічного управління на організаційному рівні.
Зацікавлені сторони та комунікація
Як зазначалося вище, цей проект (кейс) є результатом командної роботи кількох організацій на різних адміністративних рівнях у Боснії та Герцеговині. Ключовими організаціями та їхніми співробітниками були Офіс координатора реформи державного управління (PARCO), Агентство державної служби Боснії та Герцеговини (BIH CSA), Агентство державної служби Республіки Сербської (RS CSA) та Агентство державної служби Федерації Боснії та Герцеговини (FBIH CSA) за підтримки ПРООН. Усі перелічені вище організації державного сектору реалізували декілька циклів CAF, а PARCO, RS CSA та FBIH CSA отримали сертифікат CAF Label. Крім того, проект мав підтримку зовнішніх експертів у визначенні рішень. Однак, весь процес здійснювався працівниками вищезгаданих організацій, які також консультувалися з іншими колегами з публічного управління (у ширшому контексті), особливо з колегами з органів місцевого самоврядування, які раніше впроваджували CAF.
Впровадження CAF:
Було визначено дві ключові проблеми:
•
необхідність стандартизації у кількісній оцінці та валідації результатів роботи в органах місцевого самоврядування в Боснії і Герцеговині, заснованих на доказах;
•
обсяг концепції цифровізації роботи та надання послуг в органах місцевого самоврядування в Боснії і Герцеговині не визначено;
Виходячи з вищезазначених проблем, ключові установи з управління якістю в публічному управлінні – Агентство державної служби Боснії та Герцеговини (АДС Боснії та Герцеговини (АДС Республіки Сербської (АДС RS), Агентство державної служби Федерації Боснії та Герцеговини (АДС Федерації Боснії та Герцеговини (PARCO) – у співпраці з проектом MEG ПРООН вирішили взяти на себе ініціативу та вирішити ці проблеми, створивши два інструменти для реформування публічного управління. Оскільки CAF вже деякий час впроваджується у великій кількості організацій у Боснії та Герцеговині, було вирішено створити інструмент підтримки для органів місцевого самоврядування (ОМС), який би відповідав структурі CAF та надавав набір показників (загалом 43) для різних сегментів. Цей інструмент використовуватиметься разом з інструментом самооцінки CAF. Метою впровадження цього інструменту було моніторинг та мотивація до постійного покращення ефективності, а також стандартизація надання послуг від ОМС громадянам.
Важливо підкреслити, що місцеві органи влади в Боснії та Герцеговині розпочали впроваджувати систему управління ефективністю, орієнтовану на результат, яка включає структури, функції та процеси управління розвитком, з посиленою роллю рад/асамблей місцевих органів влади в процесі прийняття рішень та нагляду. Незважаючи на цей позитивний крок вперед, системі місцевого самоврядування в країні все ще бракує стандартизованого та систематичного вимірювання результатів. Дослідження, проведене серед майже 80% місцевих органів влади, показує, що місцеві органи влади вважають за необхідне запровадити фінансові стимули на основі досягнутих результатів, від вищих рівнів до місцевих органів влади. Вони також погоджуються, що кожен місцевий орган влади повинен регулярно проводити самооцінку досягнутих результатів, використовувати отримані результати для покращення своєї роботи та ділитися ними з громадянами.
Ці висновки свідчать про те, що в країні існує імпульс для впровадження базової стандартної моделі управління якістю в цьому відношенні.
Головним викликом у створенні додаткової методології для CAF (43 показники) було забезпечення того, щоб сам процес CAF не був обтяжений додатковими перешкодами для впровадження та залишався зрозумілим для працівників ОМС. Це питання було вирішено шляхом обговорень з ОМС, які вже впровадили CAF, та їхніх відгуків щодо 43 показників, які відіграли вирішальну роль.
Другим інструментом є Оцінка цифрової готовності організацій/органів місцевого самоврядування
(ОМС), спрямована на оцінку цифрової готовності організацій, результатом якої є дорожня карта, що слугуватиме для подальшого розвитку реалізованих проектів та їх позиціонування у відповідних стратегічних документах. Цифрова трансформація включає процес, який починається з оцінки початкового стану, після чого відбувається чітке планування дорожньої карти цифрової трансформації з чітко визначеними цілями, реалізація запланованих заходів, а також остаточна оцінка та постійний моніторинг реалізованих проектів. Кінцевим результатом цього інструменту є створення Дорожньої карти цифрової трансформації, яка слугує планом координації та ініціювання змін в ОМС, а також в інших організаціях.
Переваги CAF:
Основні результати щодо пріоритетної сфери:
1. Інструмент підтримки CAF в органах місцевого самоврядування
Після розробки Керівних принципів для Інструменту підтримки CAF в органах місцевого самоврядування за допомогою ПРООН, ключові установи з управління якістю в Боснії і Герцеговині (БІГ) пілотували цей інструмент у 10 органах місцевого самоврядування. Усі пілотні проекти були оцінені за допомогою 43 попередньо визначених показників, які, ґрунтуючись на багаторічній практиці в органах місцевого самоврядування в Боснії і Герцеговині, найкраще відображають ефективність та результати їхньої роботи. Цим організаціям у Боснії і Герцеговині не потрібно визначати нові показники, але вони зобов'язані встановити базові значення, оцінку, методи перевірки та цільові значення для кожного запропонованого показника. Показники розроблені для оцінки роботи органів місцевого самоврядування, включно з впровадженням етичних кодексів, каналів комунікації з громадянами, узгодженням посад зі стратегіями розвитку, застосуванням Закону про вільний доступ до інформації, створенням органів участі, інклюзивністю адміністративних процедур тощо.
Після пілотної фази було створено базовий рік з рейтингами для кожного показника, а також рекомендаціями щодо покращення за допомогою Плану покращення для сфер з низькими балами (низькими рейтингами показників). Після завершення пілотної фази було розроблено конкретні плани покращення на основі оцінки показників з Інструменту підтримки CAF в одиницях місцевого самоврядування. Ці плани слугуватимуть основою для донорів для надання підтримки місцевим органам самоврядування в наступний період для реалізації їхніх планів дій, а також для групування заходів з кількох ОМС у проекти. У 2025 році планується впровадити цей інструмент приблизно у 20 нових ОМС у Боснії і Герцеговині.
Одним із значних результатів застосування цього інструменту як інструменту підтримки CAF для органів місцевого самоврядування в Боснії і Герцеговині стало отримання містом Біхач знака CAF, що було одним із перших пілотних проектів. Це, певним чином, було доказом успішності методології. Як довгострокове рішення для процесу вдосконалення державного управління, цей інструмент, як інструмент підтримки CAF в органах місцевого самоврядування, рекомендується в усіх стратегічних документах реформи державного управління. Крім того, для осіб, які виявили бажання стати тренерами процесу CAF та CAF для органів місцевого самоврядування, у співпраці з EIPA було організовано програму навчання тренерів.
2. Інструмент цифрової готовності в органах місцевого самоврядування / організаціях державного сектору
Основою для застосування цього інструменту є створення Дорожньої карти цифрової готовності для органів місцевого самоврядування/організацій державного сектору. Цей документ має описувати початковий стан, але з акцентом на бажаний майбутній стан у наступному періоді. Як і попередній інструмент, цей також був пілотований у кількох органах місцевого самоврядування/організаціях державного сектору. Пілотне апробування цього інструменту виявилося ключовою передумовою процесу цифровізації в наступному періоді для організацій державного управління.
Суть цього процесу полягала у створенні Дорожньої карти цифрової трансформації, яка передбачала підготовку переліку заходів з короткими описами проектів, упорядкованих за пріоритетами з точки зору їх реалізації. Реалізація кожного заходу в дорожній карті призводить до значних змін всередині органів місцевого самоврядування/організацій державного сектору, а також у загальному середовищі для надання державних послуг. Окрім прискорення та сприяння наданню державних послуг, це підвищить прозорість та ефективність діяльності організацій державного управління, допоможе запобігти корупції, збільшить доходи та заощадження, сприятиме підвищенню задоволеності користувачів та слугуватиме генератором розвитку цифрової економіки. Цей інструмент було впроваджено у п'яти органах місцевого самоврядування, а також розроблено п'ять дорожніх карт цифровізації для міст Боснії та Герцеговини.
Суть інновації та можливість перенесення запропонованих рішень
Управління якістю та інструмент CAF застосовуються на різних адміністративних рівнях у Боснії та Герцеговині вже понад десять років. До цього проекту CAF не використовувався в значній мірі в органах місцевого самоврядування (ОМС) у Боснії та Герцеговині, хоча інші методології вимірювання ефективності були впроваджені. Однак інноваційний підхід групи людей, залучених до реалізації цього проекту, сприяв тому, що CAF став доступнішим для працівників ОМС у Боснії та Герцеговині.
Працівники органів місцевого самоврядування, де було апробовано методологію, наголосили, що створення певної кількості показників, з якими вони знайомі або які впізнають, було дуже важливим, оскільки ці показники можуть покращити робочі процеси та послуги для громадян. Вони особливо наголосили на показниках, пов’язаних з етичним кодексом, доброчесністю та етичною поведінкою членів ради, кількістю каналів зв’язку з громадянами, залученням громадян до розробки стратегічних документів, створенням органів участі для двосторонньої комунікації між громадянами та адміністрацією, соціальною інклюзією, виконанням річних та трирічних планів, а також залученням підприємців та інших партнерів тощо.
Крім того, вимірювання ефективності на основі цих показників виявило можливість створення об'єктивних та достовірних планів розвитку для ОМС, що також може допомогти потенційним донорам. Донори зможуть спрямовувати свої ресурси на попередньо підготовлені плани, що відповідають політиці та цілям конкретних донорів. Методологія, розроблена для цілей цього проекту, є універсальною. Якщо розглядати додані показники, які відповідають усім дев'яти критеріям CAF, вони є адаптивними та об'єктивними для одиниць місцевого самоврядування (ОМС) у будь-якій країні. Що особливо виділялося під час реалізації проекту, так це те, що всі рішення приймалися консенсусом, що свідчить про те, що співробітники, які працювали над розробкою методології, мали великий досвід застосування CAF, і це один з ключових показників успіху. Крім того, важливо зазначити, що співробітники ОМС у Прієдорі та Тешані (два міста в Боснії і Герцеговині), які раніше застосовували методологію CAF у своїх організаціях, надали значну підтримку під час розробки методології.
Інструмент оцінки цифрової готовності, як другий інструмент у цьому випадку, також є універсальним і може бути застосований до всіх органів місцевого самоврядування в будь-якій країні. Його інноваційність полягає в тому, що після його впровадження визначається низка кроків, які організація, тобто орган місцевого самоврядування, повинна зробити на шляху до цифровізації. З точки зору досвіду, найбільшим успіхом усіх учасників проекту стало налагодження зв'язків між людьми, якого ми досягли завдяки співпраці з великою кількістю осіб з різних адміністративних рівнів. Більше того, робота з такою великою групою людей підкреслила позитивну двосторонню комунікацію та об'єктивне вислуховування питань від усіх організацій.
Висновки та рекомендації:
Озираючись на проєкт, можна виділити кілька факторів, які стали ключовими для успіху такої складної ініціативи, а також кілька отриманих уроків, якими ми хотіли б поділитися з іншими:
1. «Слухайте одне одного, незалежно від того, чи в команді, чи ні». Як згадувалося раніше, у цьому проєкті брали участь люди з кількох організацій та різних адміністративних рівнів у Боснії та Герцеговині. Хоча спільні проблеми та цілі проєкту були окреслені на початку, всі учасники повинні звертати увагу на те, що говорять інші про їхні проблеми, пов’язані з темою проєкту. Тільки завдяки встановленню двостороннього спілкування як між офіційними, так і між неофіційними членами команди проєкт може бути успішним. Такий підхід також призводить до поваги до різних точок зору та сприйняття даної проблеми.
2. «Ми найкращі, ми хочемо бачити, як справи у інших». Загалом, люди за своєю природою люблять змагання. Найчастіше це виражається через спорт, але це також стосується державного управління, особливо на рівні місцевих одиниць самоврядування в Боснії та Герцеговині. Дух змагання важливий, і з точки зору чесної гри він забезпечує рівні умови для всіх. Коли ви усвідомлюєте, що дух змагання існує, використовуйте його для позитивного прогресу в досягненні цілей!
3. «Люди — як нешліфовані діаманти в усьому». Дуже важливо мати людей, які готові працювати та ділитися своїм попереднім досвідом з іншими. Також завжди пам’ятайте, що для нових знань вам можуть знадобитися зовнішні експерти. Однак у ваших власних організаціях завжди є чимало людей, які є так званими «нешліфованими діамантами» в певній галузі. Скористайтеся перевагами сучасних технологій, спілкуйтеся з якомога більшою кількістю своїх колег, і хтось може запропонувати рішення проблеми, в якій ви зайшли в глухий кут. Саме від таких людей ми отримали найкращі ідеї, які успішно втілили в життя під час нашого проєкту.
З більш детальною інформацією щодо досвіду впровадження CAF Агентством державної служби Боснії та Герцеговини (БіГ) у співпраці з Агентством державної служби Федерації Боснії та Герцеговини (ФБіГ) / Агентством державної служби Республіки Сербської (РС) / Офісом координатора реформи державного управління (PARCO) та за підтримки ПРООН, Боснія і Герцеговина, можна ознайомитися у звіті про 10-й європейський захід користувачів CAF "Розумне управління: орієнтоване на людей, кероване ефективністю", підготовлений в рамках головування Польщі в EUPAN у 2025 році.
Командна робота робить мрію здійсненною: координація для успішної реалізації проекту CAF у Боснії та Герцеговині
Довідково:
Офіс координатора реформи державного управління в Боснії і Герцеговині (далі - PARCO) був створений у жовтні 2004 року. Створення PARCO стало відповіддю на потреби громадян у більш ефективному та відповідальному державному управлінні на всіх рівнях влади, здатному взяти на себе зобов'язання у процесі європейської інтеграції Боснії і Герцеговини. PARCO є рушійною силою реформи державного управління в країні, і його найважливішою роллю є координація діяльності щодо реформи між Радою міністрів Боснії і Герцеговини, суб'єктами (Федерація Боснії і Герцеговини та Республіка Сербська) та округом Брчко, тісно співпрацюючи з Делегацією Європейської комісії у Боснії і Герцеговині. Місія
PARCO полягає у координції процесу реформування державного управління в країні у співпраці з компетентними установами та органами управління на рівні Боснії і Герцеговини, суб'єктами та округом Брчко, представниками міжнародного співтовариства та донорами, а також у створенні умови для ефективної та дієвої реалізації реформи державного управління у Боснії і Герцеговині за допомогою: спільної роботи; ініціювання та спрямування фінансової підтримки та технічної допомоги; реалізації заходів реформи у вигляді проектів; просування загального процесу реформи; надання інформації та думок щодо процесу реформи державного управління, а також нагляду та оцінки загального ходу реформи державного управління з метою створення ефективного, прозорого, економічно ефективного та сучасного державного управління, орієнтованого на громадян.
PARCO має адекватний інституційний статус та розвинуті організаційні, кадрові та матеріально-технічні можливості, експертизу та механізми, які дозволяють контролювати та забезпечувати стійкість досягнутих результатів, а також подальшу модернізацію та вдосконалення державного управління у Боснії і Герцеговині відповідно до принципів європейського адміністративного простору та очікувань громадян.
Хоча формально це не так, на практиці PARCO відіграє провідну роль у питаннях інновацій у державному управлінні в Боснії і Герцеговині. Одним із таких нововведень у попередній період було впровадження CAF.
Запуск CAF:
PARCO у співпраці зі своїми партнерами розробив другий План дій щодо реалізації Стратегії реформи державного управління (переглянутий План дій 1 на 2010–2014 роки), а в сфері управління людськими ресурсами ініціював діяльність із впровадження інструментів для загального управління якістю у державному управлінні. Сама діяльність мала на увазі створення припущень для використання одного з інструментів TQM, що означає пілотування, а також просування вибраних інструментів.
У співпраці з колегами з проекту "Зміцнення державних установ у Боснії і Герцеговині", який фінансувався урядом Німеччини і реалізовувався Deutsche Gesellschaft fur Internationale Zusammenarbeit (далі - GIZ), у 2013 році був підготовлений документ "Порівняльний аналіз моделей управління як моделей для QM у державному управлінні". Міжнародні експерти запропонували дві моделі: Загальну схему оцінювання (CAF) та ISO 9001. Оскільки метою Стратегії PAR, яка є керівним принципом PARCO, є "створення більш прозорої, ефективної та дієвої державної адміністрації, яка надаватиме громадянам якісні послуги і, таким чином, сприятиме просуванню Боснії і Герцеговини до Європейського Союзу", PARCO вирішив першим пілотувати впровадження європейської моделі управління якістю – CAF.
Впровадження CAF:
Протягом 2015 року PARCO прийняв рішення про запровадження першого циклу CAF, і була сформована робоча група, що складалася з працівників різних рівнів – від керівників підрозділів до виконавців різних процесів в установі. Навчання та наставництво протягом усього процесу здійснювали експерти Європейського інституту державного управління, тобто Європейського ресурсного центру CAF (EIPA). Після всіх підготовчих дій, таких як збір документів, необхідних для самооцінювання та обмін інформацією, розпочато процес самооцінювання.
Усі члени робочої групи брали участь у цьому процесі за всіма 28 підкритеріями. Характерним для першого циклу, оскільки він проводився вперше, було те, що консенсусні зустрічі тривали дуже довго, і для кожного викладеного факту потрібно було надати матеріальні докази. Після представлення Звіту за результатами самооцінювання керівництвом установи було визначено пріоритети діяльності, і із 144 запропонованих заходів 19 було обрано як "швидкі перемоги" та 12 як довгострокові проекти у формі Плану дій з удосконалення. Його оприлюднили в Інтернеті, з ним ознайомили всіх працівників. Експерти EIPA представили методологію визначення пріоритетів.
Ключова проблема:
Однією з ключових проблем у роботі установи було визначено внутрішню та зовнішню комунікацію з усіма зацікавленими сторонами. Тут особливо виділяється налагодження двосторонньої комунікації зі стейкхолдерами, а також опитування задоволеності користувачів (однієї частини стейкхолдерів) і опитування задоволеності співробітників, яке раніше не проводилося.
Що було зроблено?
Оскільки у PARCO не було досвіду перевірки задоволеності користувачів і співробітників, вони звернулися за допомогою до колег з проекту GIZ, які, окрім PARCO, співпрацювали з великою кількістю інших установ у Боснії і Герцеговині. Було сформовано міжвідомчу робочу групу з управління якістю, основними завданнями якої стали обмін різними практиками та популяризація управління якістю в державному управлінні. Маючи свій досвід, ця робоча група підготувала кілька важливих документів, які згодом стали основою для запровадження інструментів управління якістю в державному управлінні в Боснії і Герцеговині. Синергія та цілеспрямованість членів робочої групи були вирішальними для просування цих інструментів не лише в Боснії і Герцеговині, а й у регіоні. Деякі з документів, які стали результатом їхньої роботи, це: "Керівні принципи впровадження ISO 9001 в державному управлінні Боснії і Герцеговини", "Керівні принципи для вимірювання задоволеності користувачів державного управління в Боснії і Герцеговині" та "Керівні принципи для вимірювання задоволеності працівників державного управління".
Важливо зазначити, що Рада міністрів Боснії і Герцеговини була поінформована про весь цей процес, і були організовані рекламні конференції для просування цих результатів і самого управління якістю.
Оскільки завдяки міжвідомчій робочій групі GIZ були отримані певні знання, а також інструкції щодо проведення опитувань щодо задоволеності користувачів і співробітників,
PARCO
почав застосовувати їх на практиці. Зокрема, була сформована спеціальна робоча група, яка провела дослідження задоволеності користувачів у 2018 році (перший цикл) та у 2021 році (другий цикл), а також у 2019 році було проведено опитування задоволеності працівників. Усі вищевказані дослідження супроводжувалися аналізом зібраних даних, розробкою планів дій з удосконалення, а також прозорості. Зокрема, на сайті PARCO були опубліковані всі опитування щодо задоволеності користувачів, а також опубліковано сам план дій. Також для всіх працівників була організована презентація результатів дослідження задоволеності працівників
та план дій. Крім того, на додаток до цієї діяльності в рамках PARCO, був змінений веб-сайт, щоб зосередитися на користувачах, розроблені Правила внутрішньої комунікації та Цифрова стратегія, а також були стрені аккаунти установи в соціальних мережах, щоб також таким чином
PARCO був лідером позитивних змін у Боснії і Герцеговині, а також у регіоні.
На початку 2020 року був проведений другий цикл самооцінювання за моделлю CAF в рамках PARCO. Деякі учасники робочої групи залишилися ті ж, деякі були новими, тому цей цикл був проведений абсолютно самостійно. Наприкінці було складено новий план дій із конкретними заходами. Однак
PARCO
відзначив дуже мало проблем щодо комунікації із зацікавленими сторонами та співробітниками в PARCO, що свідчить про те, що попередня діяльність була проведено правильно та системно.
Переваги CAF:
Озираючись назад,
PARCO
дуже вдячний методології моделі CAF, оскільки вона вказала на проблеми, про які
PARCO
знав, що вони десь існують, але не точно, де і як їх виявити. CAF показав це системно. Проте
PARCO
особливо наголосив на тому, що проблеми чи виклики, як дехто їх називає, не вирішуються ad hoc, а потрібно підходити системно і таким чином вирішувати. Якщо зараз подивитися на зовнішню та внутрішню комунікацію, CAF допоміг
PARCO
не лише як агенту змін, але й опосередковано допоміг іншим організаціям. А саме, усе, чого
PARCO
навчився завдяки впровадженню CAF, особливо вдосконалення комунікації,
PARCO
поділився з іншими організаціями державного сектору, і
PARCO
продовжив намагатися вдосконалити державне управління в тому напрямі, щоб користувач був у центрі уваги, і щоб усі процеси були прозорими. Крім того, враховуючи, що PARCO відповідає за координацію процесу реформи державного управління в Боснії і Герцеговині, він пов’язаний через постійну співпрацю на операційному рівні з великою кількістю інституцій на всіх чотирьох згаданих адміністративних рівнях, і має можливість використовувати механізми координаційної структури для впровадження реформи державного управління та, таким чином, додатково поширювати позитивні історії. Також можна додати роль PARCO в координації міжнародної ініціативи "Партнерство для відкритого уряду" на рівні Ради міністрів Боснії і Герцеговини та переваги мережевої взаємодії та позитивної співпраці, які забезпечує ця ініціатива не лише з органами державної влади, а й з організаціями громадянського суспільства.
Висновки та рекомендації:
У результаті пілотування CAF сьогодні в країні більше 20 організацій різних адміністративних рівнів запровадили CAF, і одна з організацій отримала відзнаку Effective CAF User. Велика кількість установ проводить дослідження задоволеності користувачів і співробітників. Усі ці процеси включені до стратегічних документів модернізації державного управління та системно впроваджуються.
Греція
Впровадження CAF у муніципалітеті Волос
Отримано визнання «Золотий приклад» на Заході користувачів CAF у 2025 році у Варшаві (Республіка Польща).
Довідково:
Муніципалітет Волоса впровадив Загальну схему оцінювання (CAF) для систематичної оцінки своїх операційних процесів, адміністративних функцій та сприйняття зацікавленими сторонами. Оцінювання виявило значні проблеми, зокрема недостатню залученість працівників та обмежену участь громадськості. У відповідь муніципалітет створив спеціальну команду з якості, впровадив інструменти співпраці та вдосконалив механізми залучення громадян та участі працівників.
Більше того, інноваційний підхід до інтеграції CAF з ISO 9001 значно вдосконалив планування та виконання ініціатив з покращення, тим самим сприяючи формуванню стійкої культури постійного підвищення якості.
Про організацію:
Муніципалітет Волос розташований посередині материкової Греції, в регіональній одиниці Магнезія регіону Фессалія. З населенням близько 140 000 жителів, це столиця та адміністративний центр Магнесії. Він складається з міста Волос та кількох менших приміських громад. Волос — прибережне місто та одне з найбільших міст Греції. Економіка муніципалітету базується на торгівлі, сфері послуг, туризмі, сільськогосподарському виробництві та промисловості.
Муніципалітет Волос – це місцевий орган влади, яким керує муніципальна рада та очолює мер. Він відповідає за екологічний та цивільний захист, торгівлю та туризм, ліцензування певних підприємств, управління водними ресурсами та відходами, житлове будівництво та містобудування, міську дорожню систему тощо.
Покращення міського середовища, збереження культурної спадщини, розширення соціальних прав і можливостей та сприяння сталому розвитку є основними стратегічними цілями. Будучи організацією, орієнтованою на громадян, вона рано усвідомила важливість якості як ключового фактора в управлінні державною організацією та в наданні якісних та ефективних послуг громадянам.
Запуск CAF:
Аспекти покращення якості
Муніципалітет Волоса з 2010 року надає пріоритет управлінню якістю, впровадивши стандарт ISO 9001. Визнаючи переваги комплексного управління якістю, організація також впровадила CAF у 2018 році. Метою було отримати уявлення про свою діяльність та адміністративні функції, а також зрозуміти загальне сприйняття працівниками, громадянами та зацікавленими сторонами послуг муніципалітету. Обидві системи сприяють культурі постійного вдосконалення, пропагуючи систематичне управління якістю та проактивний бенчмаркінг, що допомагає у ранньому виявленні та вирішенні проблем.
Зосередження уваги на потребах громадян у поєднанні з цілісною оцінкою лідерства та ефективності роботи сприяє покращенню якості послуг та задоволеності зацікавлених сторін.
Однією з основних проблем щодо внутрішнього середовища організації був низький рівень залученості співробітників та повна відсутність інструментів для коворкінгу. Ще однією проблемою, яку слід згадати, була низька участь громадян у місцевих справах та обмежена участь зацікавлених сторін громадянського суспільства в консультаціях, організованих муніципалітетом. Якщо бути більш конкретним, то оцінка за критерієм 7 «Результати, орієнтовані на персонал», 8 «Результати соціальної відповідальності» та підкритерієм 6.2 «Результати, орієнтовані на громадян/споживачів» була дуже низькою (20,09, 26,10 та 11,11 відповідно). Слід зазначити відсутність вимірювань до появи ініціативи CAF.
Беручи до уваги, що орієнтований на людей підхід є ключовим фактором управління якістю, оскільки важливо визначати потреби людей та розробляти ефективний спосіб для забезпечення максимального задоволення, було запропоновано такі цілі:
•
надати співробітникам можливості;
•
покращити комунікацію між працівниками муніципалітету;
•
підсилити відчуття участі в процесі прийняття рішень в організації;
•
посилити залучення громади та участь громадськості у місцевих справах.
Зацікавлені сторони та комунікація
Управління планування, сталого розвитку та нових технологій відповідало за першу самооцінку в муніципалітеті Волос. Крім того, офіс генерального менеджера муніципалітету Волос був керівником проектної групи, яка сприяла реалізації ініціативи. Офіс генерального менеджера завжди відіграє координуючу роль у таких проектах, оскільки він забезпечує відданість адміністрації та персоналу та завершення проектів.
Весь проект підтримувався та керувався Відділом ефективності та якості, що входить до складу Управління планування. Цей адміністративний підрозділ почав пропонувати ідею Спільної системи оцінювання, що призвело до кількох інноваційних дій для організації.
Інструмент самооцінки CAF було проведено у 2018 році в шести (6) одиницях муніципалітету Волос. Було створено команду з одинадцяти осіб, відповідальну за впровадження CAF протягом семи місяців. Усі критерії були оцінені командою проекту після збору та перевірки всієї супровідної документації.
Щодо комунікації в організації щодо ініціативи CAF, то спочатку відбувалося постійне офіційне та неофіційне спілкування через ділові листи, звіти, електронні листи та короткі зустрічі з менеджерами та співробітниками, які брали участь у проекті. Усі ці дії сприяли поширенню знань серед усіх залучених осіб. Відповідно, під час реалізації проекту постійно здійснювався обмін інформацією про поширення досвіду, навичок та інших цінних уроків через навчальні програми та внутрішні цифрові інструменти, такі як наша «цифрова бібліотека» для необхідної документації. Крім того, отримання
Завжди наданий зворотний зв'язок щодо всіх виконаних кроків був гарною практикою, яка дозволяла всім бути добре поінформованими та залученими. Реалізований підхід до обміну знаннями та постійного спілкування між членами команди був дуже важливим у процесі виявлення проблем та пошуку можливих рішень у зв'язку з цілями сприяння середовищу співпраці. Ще один момент, який варто зазначити, це те, що члени команди врахували деяку корисну інформацію з анкет, наданих муніципальним службовцям, громадянам та іншим зацікавленим сторонам щодо їхніх думок та потреб.
Зрештою, дуже важливо, що проєкт було розроблено власними силами, без зовнішньої технічної підтримки, оскільки всі дії та процеси виконувалися співробітниками організації. Це дозволило організації отримати досвід у розробці та впровадженні інструменту оцінювання CAF на основі власного досвіду.
Впровадження CAF:
Щодо покращення розширення прав і можливостей працівників та розширення участі громадськості, Загальна схема оцінювання в поєднанні з Системою управління якістю були основними інструментами якості, що використовуються в нашій організації для досягнення її цілей.
Хоча це було перше самооцінювання нашої організації, більшість ключових кроків CAF було виконано. Спочатку заступник та генеральний менеджер взяли на себе зобов'язання впровадити самооцінювання CAF за пропозицією відділу якості, який ніс основну відповідальність за проект. Плануючи процес, було сформовано команду з самооцінювання та розроблено план впровадження. Для найкращого самооцінювання члени команди були представлені на різних рівнях та з різних підрозділів: від керівників внутрішніх підрозділів до співробітників на операційному рівні. Більшість із них були обрані завдяки їхнім попереднім знанням інструментів якості та управління операціями, а також вирізнялися сильними комунікативними навичками та критичним мисленням. Усі залучені члени команди пройшли добре навчання з моделі CAF – її використання та переваг, характеру та методу проведення процесу самооцінювання, термінів тощо. Також їхня конкретна роль у процесі впровадження CAF була роз'яснена відділом якості та координатором – через листи, електронні листи та короткі семінари. Перед проведенням самооцінювання відділ ІТ, діючи у співпраці з відділом якості, створив «цифрову бібліотеку» – інструмент для спільної роботи та інтерактивний інструмент, що дозволяє збирати всю допоміжну інформацію та документацію, зібрану членами команди, в одному місці для кожного критерію. Доступ до цієї платформи мали лише члени команди проекту.
Під час реалізації проекту самооцінювання проводилося в менших підгрупах. Кожній підгрупі було доручено підготувати кожен критерій, зібрати всю необхідну документацію та оцінити кожен критерій. Після цього вона мала представити всі докази та рейтинг для кожного критерію іншим членам команди проекту, щоб дійти спільного консенсусу. Оцінювання всіх критеріїв було прийнято на 4 спільних зустрічах. Усі члени команди проекту були добре поінформовані про зведену/допоміжну документацію кожного критерію через «цифрову бібліотеку» та могли обговорювати на пленарному засіданні не більше п'яти хвилин (5') на кожне запитання/приклад – для економії часу. Усі члени мали змогу пояснити або прокоментувати. Остаточна оцінка за кожним підкритерієм та загальна остаточна оцінка були досягнуті одноголосно шляхом консенсусу.
Ще одним методом, що сприяв проекту, є проведення членами команди проекту анкетування серед співробітників щодо визначення організаційного клімату та культури, цінностей, знання місії та стратегії. Також було проведено опитування щодо задоволеності громадян та зацікавлених сторін муніципалітетом та його послугами. Результати сприяли формуванню оцінки за відповідними критеріями. Після аналізу та оцінки критеріїв CAF, члени команди проекту зафіксували сильні та слабкі сторони організації та надали пропозиції щодо заходів щодо покращення та майбутніх дій на основі їх важливості та доцільності.
Для розширення можливостей наших працівників було запропоновано такі заходи:
•
команда з якості, яка сприяє впровадженню культури та менталітету якості в організації;
•
шаблон пропозиції щодо покращення – негайний та простий спосіб запропонувати деякі покращення;
•
внутрішні навчальні програми, зосереджені переважно на управлінні проектами та питаннях якості в організації, для розвитку та вдосконалення навичок і знань співробітників, що відповідають їхній поточній ролі та обов'язкам;
•
цифрові платформи та інструменти для коворкінгу, що сприяють співпраці та інтерактивній роботі.
Щодо залучення громади та участі громадськості, запропоновані покращення були такими:
•
консультації із зацікавленими сторонами (онлайн-опитування, опитування громадської думки, анкети, публічні зустрічі);
•
цифрова консультаційна платформа, що дозволяє окремим особам та організаціям робити внесок у покращення роботи муніципалітету, сприяючи процесу прийняття рішень за участю громадян та отриманню зворотного зв'язку
Усі проекти та заходи були виконані власними людськими ресурсами без будь-якої зовнішньої допомоги чи витрат. Впровадження самооцінки було опубліковано на вебсайті муніципалітету та доступне для всіх співробітників та зацікавлених сторін.
Фактори успіху
•
попередній досвід та знання з питань якості та інструментів відділу якості;
•
добре спланована методологія роботи та підтримка;
•
ІТ-відділ в організації з досвідом розробки цифрових інструментів;
•
відповідальні та мотивовані члени команди самооцінювання та їхні навички взаємодії.
Виклики
•
перше самооцінювання в організації та деякі труднощі в розумінні посібника CAF та системи оцінювання (деякі питання були абсолютно нестандартними, пов'язані з нашою інституційною структурою);
•
брак часу у членів команди самооцінювання через їхні щоденні обов'язки та завдання;
•
відчуття недовіри до співробітників, які брали участь у заповненні анкети, через нову процедуру самооцінювання.
Переваги CAF:
Вимірювання успіху
Щодо розширення можливостей співробітників, усі вжиті заходи щодо покращення сприяли їх активнішій участі. Спочатку цифрова платформа управління проектами , розроблена власними силами для управління файлами та даними, була ефективним способом структурування та впорядкування наших файлів і даних, а також для полегшення та розширення комунікації між співробітниками різних підрозділів. Доступ до цієї платформи надається лише членам проектної команди, які реєструються на платформі на сторінці інтрамережі. Щоб оцінити ефективність та корисність програми, ми відстежуємо середню кількість користувачів, підключених до програми, щопівріччя. Варто зазначити, що протягом перших двох років спостерігалося значне збільшення кількості користувачів, оскільки співробітники почали краще знайомитися з середовищем платформи та усвідомлювати переваги стабільної структури файлів, легкого обміну файлами та їх безпечного зберігання.
По-друге, Шаблон пропозиції щодо покращення допоміг нам зібрати ідеї та пропозиції щодо вирішення деяких щоденних проблем, з якими стикаються співробітники. Пропозиції збирає та обробляє Відділ ефективності та якості. Завдяки цьому процесу співробітники мають можливість покращити свою роботу, пропонуючи рішення без усієї бюрократії. Ми щорічно відстежуємо показник «впроваджені пропозиції щодо покращення / подані пропозиції щодо покращення». За останні п'ять років було подано 11 пропозицій щодо покращення (щодо переважно організаційних питань та потреб у навчанні), вісім з яких вже впроваджено.
Крім того, функція Команди з якості мала наслідком посилення відчуття участі в процесі прийняття рішень в організації, а також зміцнення робочих стосунків між співробітниками. Також люди, які беруть участь у зустрічах Команди з якості, діляться своїми знаннями, досвідом, ідеями та інформацією. Загалом, Команда з якості сприяє культурі постійного покращення якості в усій організації. Щороку проводиться щонайменше три зустрічі Команди з якості. Вона також підтримує впровадження системи управління якістю, яку ми застосовуємо в галузі управління спільно фінансованими проектами (ISO 9001:2015).
Крім того, розробка навчального процесу сприяла підвищенню необхідних знань, навичок та вмінь співробітників. Навчальні програми, зосереджені переважно на управлінні проектами та якістю, були організовані внутрішньо. Таким чином, завдяки внутрішнім механізмам навчання було (і досі відбувається) запущено генерування та застосування нових знань та ідей.
Водночас, відділ якості розробив ще один додаток власними силами, що працює у відділі ІТ, для визначення потреб співробітників у навчанні. Використання цієї платформи навіть менш ніж половиною співробітників муніципалітету призвело до проведення спеціальних семінарів для цільових груп персоналу в приміщенні нашої організації. Зокрема, протягом останніх п'яти років було організовано десять внутрішньокорпоративних навчальних програм, розроблених відповідно до наших потреб. Загалом, відділ кадрів контролює кількість співробітників, які проходять навчання щороку, та кількість навчальних годин.
Заходи, вжиті для посилення залучення громади та участі громадськості в місцевих справах, допомогли нашій організації зібрати статистичні показники та інші демографічні, екологічні та соціальні дані, які були використані для документування наших стратегій та політик. Для розробки Стратегії сталого розвитку міст (СУР) на 2021-2027 роки було проведено анкетування та онлайн-опитування . Більше того, очікується, що нова Цифрова консультаційна платформа посилить участь громадян та інших зацікавлених сторін у прийнятті рішень з місцевих питань, а також ще більше покращить стан та репутацію організації в цій галузі.
Що стосується довгострокових наслідків впроваджених заходів з покращення, ми маємо намір проводити опитування щодо задоволеності як серед працівників, так і серед громадян. Також ми продовжуємо моніторити відповідні показники, такі як:
•
кількість зустрічей команди з якості;
•
впроваджені покращення пропозиції / покращення поданої пропозиції;
•
кількість працівників, які проходять навчання щороку;
•
години навчання;
•
кількість внутрішньокорпоративних навчальних програм;
•
кількість консультацій із зацікавленими сторонами, а також кількість учасників.
Суть інновації та можливість перенесення запропонованих рішень
Весь проект впровадження моделі CAF у нашій організації був безпрецедентною процедурою сам по собі, оскільки це був перший випадок, коли співробітники.
Муніципалітет попросили оцінити свою роботу в різних функціональних сферах. Хоча ми всі щодня виконуємо свою роботу, з самого початку проекту було очевидно, що нам бракує способів її моніторингу. Таким чином, було важко знайти відповідну документацію для вимірювання результатів нашої роботи. Однак, чудова співпраця між членами робочої групи, обмін знаннями та досвідом і думками призвели до успішного впровадження процесу самооцінки та, зрештою, до розробки детального та реалістичного плану дій щодо покращення організації.
Процедури та дії, вжиті для розширення прав і можливостей працівників та посилення участі громадян, були новими та інноваційними для нашої організації та організаційної культури більшості персоналу.
Ми вважаємо, що всі вони легко застосовні до інших організацій:
•
Команда з якості, відповідальна за просування культури якості в усій нашій організації, що складається з членів різних підрозділів, що представляють різні функціональні сфери. Така команда може (і повинна) існувати в кожній організації, щоб підтримувати активне мислення, спрямоване на якість.
•
Шаблон пропозиції щодо покращення для збору потреб та ідей співробітників. Це досить проста форма, яку можна налаштувати в кожній організації. Завдання полягає в тому, щоб дійсно врахувати подані пропозиції щодо покращення.
•
Платформа управління проектами для спільного використання файлів та керування даними в єдиний спосіб. Ми розробили нашу власну розробку, проте на ринку існує безліч різних програм та платформ.
•
Внутрішні навчальні програми – це простий спосіб покращити внутрішнє організаційне навчання та знання серед співробітників. Цільові зустрічі та семінари допомагають організації постійно розвивати та вдосконалювати свої можливості та навички. Таким чином, вона може ефективніше протистояти викликам та використовувати можливості.
•
Консультації з громадянами та зацікавленими сторонами, включаючи онлайн-опитування, опитування громадської думки, анкетування, громадські збори. Це не лише дуже важливо, але й необхідно для взаємодії з громадянами та зацікавленими сторонами під час розробки місцевими органами влади важливих стратегічних планів та проектів. Консультації є основним засобом ефективного управління, водночас підвищуючи обізнаність громадян щодо проблем міста, в якому вони живуть та працюють.
•
Цифрова консультаційна платформа, що дозволяє окремим особам та організаціям брати участь у процесі вирішення питань муніципалітету шляхом участі у прийнятті рішень та отримання зворотного зв'язку від громадян. Використання нових технологічних інструментів, соціальних мереж та чат-додатків для розширення, мобілізації більшої кількості громадян та підприємств, що беруть участь, а також автоматизація процесу консультацій та збору ідей повинні бути постійною метою для місцевих органів влади. Такі інструменти доступні на ринку та можуть бути легко продані за домовленістю. Знову ж таки, завдання полягає у врахуванні думки громадян.
Загалом, ми б сказали, що наш проєкт був успішним завдяки таким ключовим факторам:
•
відділ ефективності та якості складається з невеликої досвідченої та згуртованої команди, яка чудово керувала всім проектом;
•
внутрішня технологічна підтримка з боку ІТ-відділу;
•
одночасне впровадження Системи управління якістю в галузі управління спільно фінансованими проектами;
•
відданість та добра воля всіх членів команди;
•
якісне мислення та підтримка Генерального менеджера та Управління планування, сталого розвитку та нових технологій муніципалітету.
Висновки та рекомендації:
Впровадження CAF разом із ISO 9001 у нашій організації надало безліч корисних ідей, які можуть слугувати дороговказом для інших установ, що прагнуть покращити управління якістю та надання послуг. З нашого досвіду випливають три ключові уроки, які мають вирішальне значення для успіху подібних проектів:
1. Сила відданої команди.
Фундаментальний урок нашого проєкту полягає в незамінній цінності створення спеціалізованої міждисциплінарної команди. Ми сформували команду з впровадження CAF, до якої входили представники різних рівнів та відділів, відібрані не лише за їхнє знання інструментів якості, але й за їхні сильні комунікативні навички та навички співпраці. Ця різноманітна група відіграла важливу роль у проведенні комплексної оцінки наших процесів та визначенні напрямків для вдосконалення. Їхня відданість та синергія були ключовими для подолання початкових труднощів, пов'язаних із процесом самооцінки. Наприклад, члени команди, які брали участь у навчальних сесіях та працювали разом над створенням нашого цифрового репозиторію, зробили значний внесок у формування культури постійного вдосконалення. Урок тут очевидний: інвестування в розвиток команди, забезпечення належного навчання та сприяння атмосфері довіри та відкритого спілкування є надзвичайно важливими. Інші установи повинні пріоритезувати формування спеціалізованої команди, оскільки досвід та згуртованість команди безпосередньо впливають на якість та стійкість ініціатив щодо вдосконалення.
2. Відданість лідерства є важливою.
Другий урок підкреслює вирішальну роль сильного та відданого керівництва у просуванні ініціатив щодо покращення якості. Наш проект було успішно просунуто завдяки активній підтримці вищого керівництва, зокрема з боку Офісу генерального директора та Дирекції планування, сталого розвитку та нових технологій. Це керівництво забезпечило стратегічний напрямок, розподіл необхідних ресурсів та зосередило увагу на цілях проекту, навіть попри початковий опір та обмеження в часі. Залучення керівництва не було пасивним схваленням; це була проактивна, видима участь, яка надихала весь колектив. Постійно повідомляючи про переваги та хід проекту, наше керівництво допомогло зміцнити довіру серед співробітників. Ця чітка демонстрація відданості сприяла формуванню організаційної культури, де покращення якості стало спільною метою, а не вимогою «зверху вниз». Установи, які прагнуть реалізувати подібні проекти, повинні забезпечити, щоб їхнє керівництво не лише підтримувало, але й активно брало участь у всіх етапах проекту, від планування до виконання та подальших дій. Сильне керівництво прокладає шлях для подолання перешкод та забезпечує, щоб зміни були вбудовані в культуру організації.
3. Інтеграція інструментів якості покращує результати.
Третій ключовий урок з нашого досвіду – це значна перевага інтеграції кількох систем якості. ISO 9001:2015, з його акцентом на стандартизованих процедурах, документованих процесах та ризик-орієнтованому мисленні, забезпечив нам міцну операційну основу. Коли це було поєднано з цілісним підходом CAF до самооцінки, який охоплює стратегічне лідерство, залучення зацікавлених сторін та оцінювання, орієнтоване на людей, результатом стала надійна, комплексна система для покращення. Цей подвійний підхід дозволив нам розглянути не лише технічні аспекти ефективності процесів, але й ширші елементи організаційної культури та задоволеності зацікавлених сторін. Синергія між цими двома системами призвела до ефективнішого планування, кращого вимірювання ефективності та, зрештою, вищого рівня надання послуг. Наприклад, хоча ISO 9001:2015 гарантував надійність та послідовність наших процесів, CAF спонукав нас оцінювати та покращувати нашу взаємодію як зі співробітниками, так і з громадськістю. Ця інтегрована методологія надала більш повне уявлення про сильні та слабкі сторони нашої організації, дозволяючи цілеспрямовані та стійкі покращення. Іншим установам рекомендується розглянути подібний інтегрований підхід. Використовуючи взаємодоповнюючі сильні сторони різних систем управління якістю, організації можуть досягти більш збалансованого, ефективного та інноваційного шляху до постійного вдосконалення.
З більш детальною інформацією щодо досвіду впровадження CAF Муніципалітетом Волос, Греція, можна ознайомитися у звіті про 10-й європейський захід користувачів CAF "Розумне управління: орієнтоване на людей, кероване ефективністю", підготовлений в рамках головування Польщі в EUPAN у 2025 році.
Системне впровадження Загальної схеми оцінювання: сприяння цифровим інноваціям в управлінні проектами для покращення співпраці в команді, ефективності та прийняття рішень
Отримано визнання «Золотий приклад» на Заході користувачів CAF у 2025 році у Варшаві (Республіка Польща).
Довідково:
Регіон Крит застосував інноваційний підхід до впровадження CAF, використовуючи двоетапний процес самооцінки, що охоплює весь керівний персонал. На додаток до оцінки «ефективності» факторів сприяння та результатів, оцінка «важливості» дає уявлення про рівень зрілості організації та спрямовує визначення пріоритетів, що призводить до розробки передового рішення для управління проектами та підвищення обізнаності керівництва для ефективного впровадження.
Про організацію:
Регіон Крит — один із 13 адміністративних регіонів Греції, що функціонує як адміністративний підрозділ другого рівня. Його адміністративна структура забезпечує ефективне впровадження національної політики, а також відповідає регіональним потребам та пріоритетам, викладеним у регіональній стратегії. На політичному рівні регіоном керує губернатор та Регіональна рада, що складається з 45 членів. Його організаційна структура являє собою матричну модель, де сім генеральних директоратів є основними адміністративними органами та координують 245 організаційних одиниць у чотирьох регіональних одиницях. Регіональний орган влади контролює державні послуги, регіональний розвиток, інфраструктуру, екологічну політику та економічне планування на всьому острові Крит.
Регіон Крит послідовно застосовував Загальну схему оцінювання (Common Assessment Framework), підкріплюючи бачення керівництва щодо інноваційного, динамічного та сталого місцевого самоврядування. Обсяг впровадження CAF був визначений на рівні семи генеральних директоратів (DG), що покращило якість результатів оцінювання, зосередившись на конкретних характеристиках та пріоритетах кожного генерального директорату.
Запуск CAF:
Аспекти покращення якості
Впровадження CAF у регіоні Крит керується двома взаємопов'язаними цілями, кожна з яких має вимірювані показники для моніторингу прогресу та успіху.
Формування культури досконалості
Головною метою є сприяння культурі досконалості на всіх рівнях управління організації. Це передбачає не лише підвищення обізнаності про основні принципи, але й глибоке розуміння їх практичного застосування в сфері відповідальності кожного співробітника.
Кожен етап проекту сприяв досягненню цієї мети. Цільове навчання керівників та розробка індивідуального інструменту самооцінки, що включає вимір «Важливість», були вирішальними для поглиблення розуміння структури CAF та її узгодження з існуючими управлінськими практиками в організації. Це відобразилося в загальному високому рівні значущості 88% у всіх генеральних директоратах (ГД) щодо принципів досконалості. Водночас активна участь керівного персоналу (95%) як у визначенні пріоритетів напрямків покращення, так і в плануванні дій ще більше зміцнила їхнє розуміння та забезпечила їхню відданість підтримці процесу постійного вдосконалення.
Покращення організаційної ефективності
Другою ключовою метою є визначення сильних та слабких сторін за допомогою цілісної структури для покращення загальної ефективності організації. Знання та досвід персоналу відіграли важливу роль у проведенні самооцінки та визначенні напрямків для покращення.
Кожен Генеральний директорат зосередився на трьох конкретних заходах щодо покращення, після чого було розроблено детальні плани дій, включаючи терміни та розподіл обов'язків. Активна участь персоналу протягом усього процесу сприяє сильному відчуттю відповідальності та відданості, забезпечуючи ентузіазм підтримки дій та прокладаючи шлях для успішного впровадження. Водночас досягнення першої мети – шляхом покращення розуміння – сприятиме більш ефективному впровадженню та більшій інтеграції з існуючими ініціативами. Це буде додатково продемонстровано шляхом представлення найкращих практик створення системи управління проектами.
Зацікавлені сторони та комунікація
Управління з питань організації, якості та ефективності відповідає за планування та впровадження структури CAF під керівництвом керівництва регіону. Команда управління проектом складається з керівників з великим міжнародним досвідом впровадження проектів комплексного управління якістю (TQM) як у приватному, так і в державному секторах. Ці знання та досвід спростили розробку проекту та зміцнили довіру керівництва до ініціативи.
Початковий план впровадження CAF був спочатку представлений семи генеральним директорам, що забезпечило їхню активну участь та підтримку на всіх етапах проекту. Наступним кроком було те, що всі 245 директорів та керівників департаментів у регіоні пройшли два поглиблені цикли навчання. Під час процесу оцінювання керівництво врахувало результати опитувань щодо задоволеності громадян та клієнтів, які є щорічною метою в рамках системи моніторингу ефективності роботи регіону. Також було враховано відгуки співробітників, зібрані під час щорічного процесу оцінювання персоналу.
Для інтеграції платформи цифрового управління процесами регіон Крит використав свою існуючу систему управління інформацією (MIS) та співпрацював із зовнішнім постачальником, який контролював її розробку та підтримку.
Впровадження CAF:
Підхід самооцінювання CAF сприяє культурі постійного вдосконалення та прозорості, дозволяючи керівництву визначати сильні сторони та сфери для вдосконалення, одночасно ефективно виконуючи план дій. Ключовою відмінною рисою цього підходу є оцінка зрілості організації, а також виявлення потенційних інформаційних або комунікаційних прогалин, які необхідні для успішної реалізації майбутніх ініціатив. Проект не несе зовнішніх витрат. Внутрішні витрати включають працю персоналу, залученого до етапів проектування, розробки, застосування та оцінювання, як і при кожному впровадженні CAF.
Методологічний підхід, прийнятий регіоном Крит, можна узагальнити в наступні етапи.
А. Планування
Першим кроком у впровадженні CAF є визначення його мети та завдань. Фаза планування включає адаптацію інструменту оцінювання та анкет відповідно до конкретних вимог організаційних підрозділів. У цьому контексті проектні команди встановлюють чіткі ролі та обов'язки, а також структурований графік. Під час цієї початкової фази ми також забезпечуємо відданість керівництва регіону. Команда управління проектом самостійно, без зовнішньої допомоги, керувала всім процесом планування. Спираючись на свій досвід, та сама команда розробила та впровадила як анкету, так і інструмент для обробки та аналізу результатів, забезпечуючи безперебійний, ефективний та внутрішньо керований підхід.
Б. Навчання
Навчання та підвищення обізнаності всіх учасників процесу самооцінювання є вирішальним етапом успішного впровадження Загальної рамки оцінювання. Учасники проходять комплексне навчання, щоб забезпечити спільне розуміння принципів досконалості та їхнього значення для регіону Крит. Це навчання охоплює основні цінності досконалості, їхню відповідність місії та стратегії регіону, а також структуру рамки CAF. Активна участь усього керівного складу регіонального уряду є важливою для проведення змістовної та ефективної оцінки. Їхня участь не лише зміцнює процес самооцінювання, але й сприяє культурі постійного вдосконалення та підзвітності в організації.
C. Самооцінювання
Усі керівники з керівними обов'язками з кожного Генерального директорату взяли участь у процесі самооцінювання. Кожен семінар розпочинався зі вступної презентації, в якій наголошувалося на розумінні логіки оцінювання та наводилися конкретні приклади з діяльності Регіону для забезпечення ясності та узгодженості.
Було застосовано інноваційний підхід, який структурує процес самооцінювання на два етапи та виміри. Спочатку всі учасники оцінюють «Важливість» різних питань, що впливають на ефективне функціонування їхньої організації. Згодом, вимір «Продуктивність» оцінює кожен регіональний організаційний підрозділ на основі того, наскільки ефективно впроваджуються сприятливі фактори та досягаються результати. Перший вимір додає значної цінності оцінці, оскільки не всі питання однаково важливі для кожного організаційного підрозділу. Крім того, він надає цінну інформацію про зрілість організації та рівень прийняття нею рамки CAF.
D. Планування дій
Комплексний аналіз даних та професійна візуалізація результатів, зокрема з акцентом на розрив між важливістю та продуктивністю, надають цінне розуміння сильних та слабких сторін організаційних підрозділів регіону. Водночас цей процес виявляє прогалини в інформації та комунікації, які потім усуваються для підвищення ефективності кожного підрозділу. Кожен цикл впровадження CAF у регіоні Крит завершується етапом планування дій, який гарантує, що результати оцінювання будуть перетворені на конкретні кроки для досягнення прогресу.
Основним завданням у застосуванні CAF було підвищення обізнаності керівників організації про підхід «оцінки ефективності». Ключем до успішного впровадження є їхня активна участь на всіх етапах процесу, що сприяє відчуттю причетності та узгодженості з результатами.
Переваги CAF:
Вимірювання успіху. Основні результати стосовно пріоритетної області
Відображаючи основні принципи досконалості, ключовим пріоритетом, що виник під час впровадження CAF у регіоні Крит, стала необхідність сприяння прийняттю рішень на основі фактів та процесів на всіх рівнях управління. Основною метою було покращення здатності організації ефективно керувати проектами шляхом забезпечення:
•
Чітко визначені цілі та обсяг проекту
•
Стабільні процеси та структуровані робочі процеси
•
Ефективне делегування завдань та чіткість ролей
•
Оптимізоване управління часом для підвищення ефективності
•
Надійні механізми моніторингу для відстеження прогресу
•
Покращена продуктивність команди та співпраця
Команда проекту розробила веб-платформу, що відповідає стратегічному плану регіону. Вона включала ключові елементи методології управління проектами PM² Європейської Комісії для забезпечення структурованого, ефективного та прозорого виконання проектів. Ключовою причиною пріоритетності цього питання під час впровадження CAF є його критична важливість для всієї організації, оскільки воно впливає на численні генеральні директорати та має значний вплив на загальну стратегію організації.
Веб-платформа доступна для всіх п'яти управлінь технічних робіт регіонального уряду. Наразі вона підтримує 190 активних користувачів і містить 2500 зареєстрованих проектів, кожен з яких містить технічні та фінансові дані. За всіма проектами надається точна інформація в режимі реального часу, тоді як збір та обробка даних раніше займали багато часу та призводили до неточної інформації. Представлені проекти, дослідження, звіти, постачання та послуги з різних джерел фінансування (NSRF, Національні фонди тощо) та тематичних категорій (наприклад, Стала транспортна інфраструктура, Стійка дорожня та мостова інфраструктура, Зелене будівництво та міське планування).
Процедури та робочі процеси, пов’язані з проектами, були ретельно задокументовані та перероблені за допомогою набору інструментів управління процесами за активної участі всіх зацікавлених сторін (працівників, професійних груп, юрисконсультів та громадян/клієнтів). Вперше особи, які приймають рішення, мають доступ до точної та повністю задокументованої інформаційної панелі в режимі реального часу, а також до цифрової бібліотеки для кожного проекту, яким керує Регіон. З цією метою Губернатор Регіону, Регіональний комітет та члени вищого керівництва приймають систематичні рішення щодо того, як реалізувати стратегічний план та операційні цілі Регіону.
Методологія застосовує цілісний підхід до всього життєвого циклу проекту, від проектування до тендеру, виконання, завершення будівництва та запуску в експлуатацію. Взаємодія нової архітектури з внутрішньою системою управління документами є особливо важливою, оскільки вона дозволяє інтегроване електронне управління проектами шляхом створення повного цифрового файлу для кожного проекту з єдиною структурою підпапок. Одночасно інтеграція електронних форм дозволяє автоматично генерувати окремі документи з конкретних питань для всіх залучених служб.
Крім того, забезпечуючи сумісність з інфраструктурою геопросторових даних регіону (ГІС Крит), система підвищує свою ефективність завдяки безперешкодній інтеграції даних з різних областей, включаючи інфраструктуру, зміну клімату та цивільний захист. Інтеграція інформаційних панелей бізнес-аналітики (Power BI) у платформу управління проектами покращує прозорість та нагляд за проектами, дозволяючи командам краще керувати термінами, ресурсами та бюджетами, одночасно об'єднуючи всіх зацікавлених сторін навколо чітких та практичних висновків.
Нова система управління проектами (ПМ) запроваджує новий дизайн, орієнтований на користувача операційний підхід та цифрову організаційну трансформацію. Вона вирішує критичні операційні та стратегічні проблеми, такі як трудомісткі процеси, затримки у виконанні громадських робіт, порушення комунікації між організаційними підрозділами в директоратах та відсутність прозорості щодо статусу проектів. Крім того, вона зберігає інституційну пам'ять щодо розвитку громадської інфраструктури та розподілу ресурсів. Забезпечуючи безперебійний потік інформації, вона встановлює нерозривний ланцюг безперервності в управлінні проектами та їх виконанні.
Суть інновації та можливість перенесення запропонованих рішень
Наш досвід роботи з «шляхом CAF» підтвердив нашу переконаність у тому, що сталий успіх залежить від безперешкодної інтеграції процесу оцінювання з впровадженням заходів з покращення.
Використовуючи Загальну схему оцінювання як діагностичний інструмент, наша методологія дала точні та широко визнані результати, закладаючи основу для цілеспрямованих дій щодо покращення в кожному організаційному підрозділі. Детальний процес оцінювання, який включав поглиблений аналіз конкретних прикладів, а також рівнів критеріїв та підкритеріїв, призвів до чітких та практичних висновків. Крім того, визначення сфери застосування на рівні Генерального директорату сприяло послідовним та змістовним результатам у всій організації.
Водночас, активна участь у процесі самооцінювання, яка включала роздуми як над важливістю ключових питань, так і над поточним станом діяльності, підвищила обізнаність та зміцнила зобов'язання учасників щодо вдосконалення своєї організації. Більше того, впровадження заходів з покращення зміцнило розуміння та застосування основних принципів досконалості.
Цей інтегрований підхід, який поєднує оцінку, рефлексію та дії, відіграв вирішальну роль у формуванні культури постійного вдосконалення в нашій організації. Наш підхід, звичайно, є адаптивним та застосовним до будь-якої державної організації, пропонуючи структуровану та ефективну основу для самооцінки, постійного вдосконалення та організаційної досконалості. Зрештою, параметри впровадження визначатимуться основними цілями проекту впровадження CAF:
•
Впровадження інноваційної системи управління проектами може призвести до таких вимірюваних результатів.
•
Узгодженість із Регіональним стратегічним планом гарантує, що бізнес-процеси проекту дозволяють своєчасно планувати та виконувати, особливо для технічних потреб.
•
Покращене управління взаємодією із зацікавленими сторонами заохочує співпрацю та забезпечує безперебійне виконання проекту.
•
Чітко визначені ролі, обов'язки та завдання усувають ізольованість даних та інформації, забезпечуючи безперервність знань у всьому регіоні.
•
Багаторівнева організація проекту ефективно управляється та контролюється структурованим чином.
•
Стандартизовані процедури дозволяють точно відстежувати етапи проекту, покращуючи моніторинг та нагляд.
•
Оптимізована продуктивність проекту завдяки своєчасному прийняттю рішень та проактивному управлінню ризиками протягом усього життєвого циклу проекту.
•
Високоякісні інфраструктурні проекти реалізуються вчасно та приносять користь громадянам.
•
Посилена підзвітність, прозорість та громадська довіра в регіоні.
Оскільки управління життєвим циклом проекту регулюється узгодженим національним та, значною мірою, європейським законодавством, наш досвід може бути ефективно переданий іншим організаціям. Впровадження основних принципів європейської методології PM² підвищує її переносимість. Однак, перш ніж розглядати організаційні та технічні аспекти проекту, вкрай важливо забезпечити прийняття нового способу роботи шляхом цілеспрямованих комунікаційних зусиль та процесів консультацій з персоналом. Залучення тих, хто бере участь у життєвому циклі проекту, та надання їм можливості зробити свій внесок у розробку нового інструменту, сприяє почуттю причетності та зміцнює їхню відданість успіху проекту.
На завершення, впровадження CAF у регіоні Крит призвело до двох основних переваг: визначення критичних областей для покращення та більш ефективне впровадження дій, що зумовлено трансформаційним культурним зрушенням в організації.
Висновки та рекомендації:
Урок 1: Розширення можливостей ваших людей
Початкові висновки стосуються методологічного підходу до впровадження CAF. Розширення можливостей ваших співробітників передбачає створення культури, в якій вони відчувають себе цінними, здатними та мотивованими робити свій внесок у успіх організації. Ті, хто найкраще розуміє організацію, є її власними менеджерами, що робить їх найкращими кандидатами для оцінки її діяльності — за умови, що вони підходять до процесу чесно та об'єктивно. Найскладнішим завданням є прийняття та інтеграція принципів досконалості, що лежать в основі Загальної рамки оцінювання. Це вимагає ретельного планування, чіткої комунікації, навчання персоналу та активної участі персоналу в процесі оцінювання, що сприяє спільному зобов'язанню щодо постійного вдосконалення.
Оцінювання на основі семінарів, у якому використовувалися спеціалізовані анкети зі 180 цільовими питаннями, забезпечило високий рівень точності процесу оцінювання. Водночас, всі учасники повинні були відповісти на кожне питання, що призвело до кращого розуміння складності управління організацією та взаємозв'язку різних питань. Забезпечення анонімності відповідей та рівної участі для всіх членів команди значно посилило сприйняття та довіру до результатів.
Оцінка виміру «Важливість», який разом із «Продуктивністю» відрізняє підхід регіону Крит, надала цінне розуміння рівня зрілості та організаційної культури окремих відділів. Водночас, аналіз варіацій як у сприйнятті важливості, так і в оцінці ефективності може надати цінне розуміння різних точок зору в організації. Усунення цих відмінностей перед плануванням дій має вирішальне значення для забезпечення спільної спрямованості та узгодженості групи. Надзвичайно висока загальна важливість, що надається CAF, за оцінкою 245 учасників, ще раз підкреслює необхідність впровадження сучасних моделей управління для підвищення ефективності та результативності в державному секторі.
Урок 2: Зосередження на сталості мети
Довгостроковий успіх вимагає ретельного планування та послідовного виконання дій, отриманих із процесу самооцінки, при цьому зберігаючи відданість баченню та стратегії організації. Плани дій повинні містити детальні заходи, терміни та чітко визначені обов'язки та підзвітність для забезпечення ефективного виконання та подальших дій. Хоча ці дії не завжди можуть бути чітко передбачені національним законодавством, вони повинні повністю та неухильно виконуватися, що іноді може призвести до неправильних тлумачень. Саме тут важливе значення має сильне лідерство, яке виступає взірцем для наслідування та демонструє повну відданість як політичного, так і адміністративного керівництва. Їхня підтримка має вирішальне значення для забезпечення необхідних ресурсів та мобілізації всього персоналу для успішного впровадження.
Основною проблемою розробки системи управління проектами відповідно до найкращих практик було забезпечення прийняття та сталої підтримки з боку всіх зацікавлених сторін. Ключем до подолання цієї проблеми було не лише тверде зобов'язання керівництва щодо мети, але й забезпечення відповідних інструментів, адаптованих до ролі кожної зацікавленої сторони в багаторівневій структурі управління проектом. Паралельно, взаємодія зі Загальною рамковою системою оцінювання через процес самооцінювання покращила розуміння її важливості, що призвело до більш ефективного використання системи управління проектами.
Урок 3: Формування культури визнання
Спільне використання успіхів є важливим для сприяння мотивованій, залученій та високопродуктивній організації. Визнання та відзначення досягнень — як індивідуальних, так і колективних — підкріплює позитивну поведінку, зміцнює командну роботу та надихає на подальшу досконалість. Це було визначено як головний пріоритет для вдосконалення через процес самооцінки організації.
Заглядаючи в майбутнє, ключовим викликом для регіону Крит може стати обмін передовим досвідом, виявленим під час впровадження CAF для кожного генерального директорату. Результати свідчать про брак обміну інформацією та бенчмаркінгу для ключових ініціатив в організації.
Як перший крок, цю ініціативу можна було б реалізувати на рівні Генерального директорату, зосередившись на послугах, що надаються чотирма регіональними підрозділами острова. Згодом проект комунікації та обміну знаннями можна було б розширити до більшого регіонального масштабу, заохочуючи обмін та впровадження передового досвіду між генеральними директоратами.
План комунікації може включати інформаційно-просвітницькі заходи, що забезпечують поширення результатів серед інших державних органів як на національному, так і на міжнародному рівнях, сприяють співпраці та дозволяють організаціям навчатися одна в одної.
З більш детальною інформацією щодо досвіду впровадження CAF регіоном Крит, Греція, можна ознайомитися у звіті про 10-й європейський захід користувачів CAF "Розумне управління: орієнтоване на людей, кероване ефективністю", підготовлений в рамках головування Польщі в EUPAN у 2025 році.
Процедури веб-вступу для здобуття вищої освіти в Греції
Протягом 2008-2009 років CAF був реалізований в рамках Міністерства освіти, навчання впродовж життя та релігійних справ Греції з метою надання якісних послуг грецьким громадянам.
Зокрема, CAF застосовувався в Директораті з організації та управління іспитами. Самооцінювання показало значні результати. Серед ключових висновків було підкреслено, що необхідно розвивати сферу для подальшого вдосконалення електронних послуг у Міністерстві освіти. Як наслідок, було впроваджено інноваційні рішення в цьому напрямку.
З більш детальною інформацією щодо досвіду впровадження CAF Міністерства освіти протягом усього життя та у справах релігії (Греція), можна ознайомитися в презентації, зробленій під час 5-ї європейської конференції користувачів CAF "CAF як рушійна сила для інновацій" в м. Осло (Норвегія), 27-28 вересня 2012 року.
Громадянин у плані дій CAF
CAF було впроваджено в чотирьох основних департаментах префектури, які відіграють ключову роль у наданні послуг громадянам/споживачам. Середній результат самооцінювання 6-го критерію (результати для громадян/споживачів) склав 45%.
Що стосується сфер для удосконалення за 6-м критерієм, плани дій включали такі заходи як:
•
розробка системи для збору, аналізу та оцінки задоволеності громадян і зацікавлених сторін, уподобань і сприйняття якості (було запропоновано модель EPSI);
•
розвиток електронного урядування, послуг, що надаються громадянам та зацікавленим сторонам, проекту (фінансованого ЄС та Міністерством економіки) для збору, аналізу та звітування про запити громадян/зацікавлених сторін та для поширення інформації серед громадськості;
•
впровадження ISO 9001:2000, проекту для охоплення та вдосконалення всіх ключових процесів в організації, на цьому етапі метою якого було постійне вдосконалення послуг, що надаються громадянам/зацікавленим сторонам, шляхом моніторингу їх ефективності, ведення записів, вжиття необхідних коригуючих дій, моніторингу процесів для забезпечення їх ефективності;
•
розробка системи для моніторингу та контролю результатів, спрямованих на суспільство/громадян/зацікавлені сторони, із відповідними коригуючими діями, де це необхідно. Метою на цьому етапі був регулярний аналіз процесів, ефективності послуг і їх результатів;
•
розробка системного підходу для внутрішньої оцінки факторів і чинників, які можуть позитивно чи негативно вплинути на процеси та результатів організаціїдля унеможливлення відставання від визначених стандартів якості та уникнення ризиків. Було запропоновано метод SWOT аналізу;
•
постійне впровадження інструменту CAF;
•
заплановані навчальні програми, семінари (пов’язані з управлінням якістю в державному управлінні), відкриті для громадськості префектури Кавала, щоб поширити знання, повідомити про зусилля та залучити громадян/зацікавлені сторони;
•
бенчмаркінг.
Реалізація певних вищевказаних дій (таких як електронне урядування, ISO 9001:2001) на час надання інформації про кращу практику вже була розпочата.
Сприяння обміну передовим досвідом між працівниками різних галузей
Отримано визнання «Золотий приклад» на Заході користувачів CAF у 2025 році у Варшаві (Республіка Польща).
Довідково:
Визнаючи існуючі проблеми Будинку державних послуг, група самооцінювання визначила значну сферу для вдосконалення в рамках CAF: сприяння обміну знаннями та поширення передового досвіду між співробітниками різних відділень. Для вирішення цієї проблеми було запроваджено систематичну програму ротації, яка дозволяє спеціалістам з менших та середніх відділень тимчасово призначати їх до більш завантажених відділень.
Основні результати процесу CAF були суттєвими. Спостерігалося помітне покращення як знань, так і навичок наших співробітників, що позитивно вплинуло на скорочення часу обробки транзакцій.
Про організацію:
Будинок державних послуг (PSH) – це юридична особа публічного права, що діє під егідою Міністерства юстиції та створює інноваційний простір у Грузії, зосереджений на розвитку та створенні сильних інституцій. Це найбільша установа з надання послуг не лише в Грузії, а й у всьому регіоні.
Згадана установа є передовою лінією міністерства, яка постійно спілкується з клієнтом. Вона значно спрощує доступність державних послуг та взаємодію громадян з державним чи приватним сектором, впроваджуючи швидкі та ефективні процедури. Як найвідоміший постачальник послуг у Грузії, для Будинку державних послуг вкрай важливо продовжувати йти в ногу з сучасними розробками та стати інноваційним агентством, яке використовує сучасні технології в епоху цифровізації. Будинок державних послуг дотримується принципу «Єдиного вікна» та концепції «Все в одному просторі» , що означає надання послуг клієнтам у комфортних умовах з простими процедурами, швидко та якісно.
Зал державного обслуговування пропонує споживачам різні канали отримання послуг:
•
відділення;
•
мобільний будинок державних послуг;
•
будинок державних послуг у пенітенціарних установах;
•
цифровий
будинок державних послуг;
•
кол-центр та онлайн-чат;
• кафе JUST Café;
•
соціальні мережі.
Відділення Будинку державних послуг – по всій Грузії працює 124 відділення, що дозволяє нашим громадянам та гостям у будь-якій частині країни отримувати швидкі, ефективні та прості послуги в комфортних умовах. Через специфіку роботи та збільшення кількості послуг, у відділеннях постійно багатолюдно. Для управління потоком клієнтів PSH впровадила систему управління чергою, яка успішно працює по всій території агентства. Послуги у відділеннях доступні для міжнародних споживачів – оператори першої лінії можуть спілкуватися англійською мовою. Також автомати в зоні самообслуговування надають послуги грузинською, англійською, російською, вірменською та азербайджанською мовами.
Відповідно до основної мети Будинку державних послуг, яка полягає в наданні швидких та ефективних послуг, однаково доступних для всіх верств суспільства, відділення Будинку державних послуг спроектовані таким чином, щоб бути повністю доступними для людей з інвалідністю. Крім того, інтер'єри відкритого простору та комфортні зони очікування в поєднанні з кваліфікованими, компетентними та доброзичливими співробітниками підкреслюють акцент, який було зроблено на зручному для клієнтів середовищі та обслуговуванні.
Слід зазначити, що заявки, отримані оператором, розподіляються між реєстраторами випадковим чином. Працівник фронт-офісу працює окремо і не має зв'язку зі співробітниками, які фактично розглядають заявку, а це означає, що працівник фронт-офісу не може бачити, хто розглядає конкретну заявку. Такий розподіл мінімізує/усуває ризик корупції.
Мобільний будинок державних послуг – ця ініціатива є новаторським починанням у відповідній галузі. У рамках цієї ініціативи було розгорнуто спеціалізовані транспортні засоби, щоб забезпечити сільським мешканцям легкий доступ до необхідних послуг без необхідності відвідувати відділення центру державних послуг.
Відповідно до принципів, викладених у Цілі сталого розвитку 16 (ЦСР16), визнається, що установи, які діють поза рамками законних норм, схильні до свавільної поведінки та зловживання владою, що зменшує їхню здатність ефективно надавати державні послуги всім членам суспільства. Мобільний будинок державних послуг є відчутним зобов'язанням щодо реалізації основного трансформаційного прагнення Порядку денного сталого розвитку на період до 2030 року та супутніх Цілей сталого розвитку, зокрема головної мети «нікого не залишити осторонь».
Ця інноваційна ініціатива втілює непохитну відданість усіх держав-членів Організації Об'єднаних Націй справі пом'якшення нерівності та вразливостей, які маргіналізують окремих осіб та перешкоджають колективному потенціалу людства в цілому. Надаючи людям можливість отримувати доступ до державних послуг, не виходячи з дому, Мобільний зал державних послуг відповідає духу Цілі сталого розвитку 17 та її меті надавати повний спектр різноманітних, ефективних та оптимізованих послуг за принципом «єдиного вікна».
Будинки державних послуг у пенітенціарних установах – абсолютно нова міжнародна інновація Міністерства юстиції – Зали громадського обслуговування у виправних установах. У 2023 році Міністерство юстиції Грузії запровадило абсолютно нову міжнародну інновацію для ув’язнених. Це означає, що всі виправні установи будуть обладнані залами громадського обслуговування, які є центром державних та приватних послуг. Основна ідея цієї інновації полягає в подальшому розширенні можливостей реабілітації та ресоціалізації ув’язнених і створенні унікальної платформи для адекватного та спрощеного механізму надання послуг.
Портал електронних послуг – єдиний портал електронних послуг (MY.GOV.GE) робить послуги доступними онлайн для суспільства. MY.GOV.GE – це єдиний веб-портал електронних послуг у державному та приватному секторах, на якому розміщено понад 500 електронних послуг.
JUST Café – ще один унікальний проект Будинку державних послуг – кафе, яке доступне у філіях у Тбілісі, Батумі та Кутаїсі. Кафе надає своїм клієнтам не лише зручну атмосферу, але й весь комплекс послуг, доступних у Домі державного обслуговування. Воно пропонує будь-якому клієнту можливість отримати паспорт або навіть зареєструвати земельну ділянку на тлі смачної кави та трапези.
Вебсайт Будинку державних послуг – було перероблено, щоб повністю відповідати сучасним технологічним стандартам. В результаті оновлення вебсайт став швидшим, покращено візуальні елементи та спрощено процес пошуку послуг для користувача. Крім того, він містить всю важливу інформацію та візуалізації про відділення та розклад роботи Мобільного будинку державних послуг. Важливим моментом щодо вебсайту є його адаптація для людей з різними інвалідністю (шрифти, режим звуку, контрастність) - https://psh.gov.ge/.
Кол-центр та онлайн-чат – у Будинку державних послуг є кол-центр та онлайн-чат, які є способами надання послуг суспільству. Це гнучкий та швидкий спосіб отримання послуг. Кол-центр та онлайн-чат доступні для клієнтів сім днів на тиждень, 24 години на добу (24/7).
Соціальні мережі – Будинок державних послуг впровадив платформу «Голос споживачів», щоб зосередитися на очікуваннях та потребах клієнтів. Вищезгадана платформа описує відгуки клієнтів про їхній досвід та очікування від наших послуг, і таким чином розробляє та адаптує послуги до потреб клієнтів. Будинок державного обслуговування має офіційні соціальні мережі. Інформація для суспільства про новини, поточні та заплановані проекти постійно поширюється через соціальні мережі.
Загалом, Будинок державних послуг, як потужна установа, створює повністю обладнане середовище для клієнтів, щоб вони могли отримувати якісні та швидкі послуги державного та приватного секторів без будь-яких додаткових зусиль. Це створює інноваційний простір у Грузії, зосереджений на розвитку та створенні сильних інституцій. На завершення слід підкреслити, що Будинок державних послуг прагне розширювати свої знання на міжнародній арені, а також ділитися своїм досвідом з іншими країнами.
Запуск CAF:
Аспекти та цілі покращення якості
Зал державної служби Грузії, новаторська державна установа на Південному Кавказі, розпочала трансформаційний шлях для підвищення своєї ефективності та якості послуг, впровадивши Загальну схему оцінювання (CAF) у січні 2018 року. Ця система слугувала систематичним підходом до оцінки та вдосконалення діяльності установи, внутрішніх процесів та послуг, що надаються населенню. До літа 2019 року, після комплексного етапу розробки, модель CAF була повністю функціональною. Ця ініціатива активно залучала як керівництво, так і персонал, що дозволило провести детальний аналіз діяльності з різних точок зору та забезпечити всебічну стратегію вдосконалення.
До кінця 2023 року Будинок державних послуг розпочав новий та розширений цикл самооцінювання для вирішення ключових питань, що потребують покращення. Однією з головних цілей було створення більш послідовного та справедливого досвіду як для працівників, так і для громадян, особливо враховуючи різку різницю в робочому навантаженні та практичному досвіді в різних відділеннях.
Будинок державних послуг має 124 відділення по всій країні, охоплюючи як міські райони, так і віддалені села. У той час як міські відділення стикаються з великою кількістю заявок на 500 пропонованих послуг, включаючи високий попит на послуги з громадянства, бізнесу та проживання, відділення в сільській або гірській місцевості часто стикаються з мінімальною кількістю заявок. Така нерівність у попиті призвела до відмінностей у практичному досвіді серед працівників. Хоча працівники менших відділень мали ґрунтовні теоретичні знання, відсутність реальних можливостей для працевлаштування заважала їхній здатності повноцінно розвивати та застосовувати свої навички.
Щоб вирішити цю проблему, у рамках проекту з удосконалення було запроваджено систематичну програму ротації, за якою спеціалісти з менших та середніх відділень тимчасово переміщувалися до більш завантажених міських відділень. Така ротація дозволила співробітникам отримати практичний досвід роботи в умовах високого попиту, водночас пропонуючи розуміння операційної динаміки більших та розвинених відділень. Кожен спеціаліст був у парі з наставником, який надавав керівництво та підтримку протягом усього часу роботи в більш завантажених відділеннях. В кінці кожного робочого дня проводилися рефлексивні зустрічі для обговорення вражень за день та надання конструктивного зворотного зв'язку, що забезпечувало постійне навчання та вдосконалення.
Цілі цього проєкту були чіткими: покращити навички співробітників, зменшити операційні розбіжності між філіями та, зрештою, покращити загальну якість послуг. Ці цілі можна було кількісно виміряти через підвищення задоволеності співробітників, підвищення ефективності обслуговування та більш стабільний рівень продуктивності в усіх філіях, що підтверджується результатами самооцінки, проведеної наприкінці 2023 року.
Зацікавлені сторони та комунікація
Керівництво Будинку державних послуг було головною відповідальністю за організацію та нагляд за всім процесом впровадження проекту покращення. Їхнє керівництво забезпечило успішне виконання проекту та його відповідність стратегічним цілям організації.
Під час впровадження ключовою ініціативою була програма систематичної ротації , яка дозволила тимчасово призначати спеціалістів з менших та середніх філій до більш завантажених відділень. Ця ротація дала змогу співробітникам отримати практичний досвід роботи в умовах високого попиту, покращивши свої практичні знання та розуміння різноманітної операційної динаміки. Кожному співробітнику був призначений наставник , який надавав постійне керівництво протягом усієї ротації, забезпечуючи плавний перехід та ефективний навчальний процес. В кінці кожної ротації наставники також оцінювали ефективність програми, забезпечуючи досягнення результатів навчання.
Окрім програми внутрішньої ротації, Будинок державних послуг також організував тижневі візити до установ-партнерів, залучених до процесу подання заявок. Ця ініціатива дозволила фахівцям спостерігати за тим, як розглядаються заявки та приймаються рішення в Будинку державних послуг, надаючи їм ширше уявлення про всю екосистему надання послуг. Ці візити були важливими для розширення знань співробітників та сприяння обміну передовим досвідом між Будинком державних послуг та установами-партнерами. Працівники брали активну участь у проекті через участь у програмі ротації та системі наставництва, що сприяло їхньому професійному розвитку. Така практична участь забезпечила, щоб працівники не лише отримували нові навички, але й робили свій внесок у загальний успіх проекту.
Потреби та думки громадян були опосередковано враховані через зосередження проекту на покращенні навичок та можливостей працівників для підвищення якості надання послуг у всіх відділеннях. Програма ротації дозволила працівникам краще зрозуміти операційну динаміку та вимоги до послуг у різних регіонах, забезпечуючи громадянам отримання більш послідовних та ефективних послуг.
Проєкт здійснювався у партнерстві з іншими організаціями , зокрема під час тижневих візитів до установ-партнерів, де фахівці отримали цінну інформацію про процес подання заявок. Ця зовнішня співпраця відіграла значну роль у збагаченні досвіду співробітників та покращенні надання послуг.
Впровадження CAF:
Процес та підхід до впровадження
Метою було підвищення якості послуг, що надаються Будинком державних послуг, та вдосконалення внутрішніх процесів шляхом впровадження Загальної схеми оцінювання (CAF). Планування передбачало активну участь як керівництва, так і персоналу для забезпечення комплексної оцінки діяльності. Ресурси, необхідні для проведення цього процесу, включали команду керівництва та персоналу для самооцінювання, приміщення для ротації співробітників, а також організацію наставництва та тижневих візитів до партнерських установ. Фінансові та людські ресурси були вирішальними для надання підтримки під час програми ротації та для навчання співробітників передовим практикам.
У 2023 році агентство розпочало новий цикл самооцінювання для усунення раніше виявлених прогалин. Було запроваджено програму ротації, за якою спеціалістів з менших відділень тимчасово призначали до більш завантажених відділень для отримання практичного досвіду. Для керівництва та оцінки роботи спеціалістів під час ротації призначали наставників. Крім того, спеціалістів направляли з тижневими візитами до партнерських установ для глибшого розуміння надання послуг. Процес здійснювали співробітники Будинку державних послуг, наставники та управлінська команда, яка контролювала оцінювання та вдосконалення.
Основні методи та інструменти, що використовувалися в цій реалізації, включали модель CAF для внутрішньої оцінки ефективності, програму ротації персоналу для обміну знаннями та наставництво для постійної підтримки. Програму ротації було запроваджено для вирішення проблем, спричинених різним практичним досвідом працівників у віддалених та міських філіях. За допомогою ротації спеціалістів агентство прагнуло зрівняти знання та досвід у всіх філіях. Система наставництва застосовувалася для того, щоб працівники отримували необхідні рекомендації та зворотний зв'язок, що допомогло забезпечити ефективність ініціатив щодо ротації та обміну знаннями.
Внутрішні витрати проекту включали час і зусилля керівництва та персоналу, залученого до впровадження моделі CAF та процесу самооцінювання. Були витрати, пов'язані з організацією програми ротації, включаючи витрати на проїзд та проживання співробітників, які їздили до більш завантажених відділень. Крім того, додаткові ресурси були виділені для організації тижневих візитів до установ-партнерів. Зовнішні витрати, ймовірно, включали логістичні та координаційні зусилля установ-партнерів, залучених до візитів.
Основні перемоги, проблеми та рішення процесу впровадження
Основні перемоги (чинники успіху):
•
Впровадження структури CAF дозволило агентству систематично оцінювати та покращувати свою діяльність.
•
Висока участь як керівництва, так і персоналу забезпечила всебічний підхід до виявлення та вирішення проблем.
•
Програма ротації допомогла зрівняти знання та досвід між філіями, особливо для персоналу в менших або більш віддалених місцях.
•
Тижневі візити до партнерських установ допомогли розширити розуміння співробітниками процесів надання послуг, сприяючи співпраці та кращій комунікації між установами.
Однією з головних проблем був процес переведення співробітників з менших відділень до більших та більш завантажених. Цю ротацію потрібно було ретельно спланувати, щоб вона не порушувала нормальний робочий процес і не спричиняла дефіциту персоналу в жодному відділенні. Управління логістикою планування без впливу на надання послуг було надзвичайно важливим, оскільки кожне відділення все ще мало задовольняти потреби громадськості, водночас забезпечуючи співробітникам отримання цінного практичного досвіду.
Щоб подолати цю проблему, у Будинку державних послуг запровадили ретельну систему планування, яка забезпечувала ротацію персоналу в часи, що мінімізували б збої в роботі. Було запроваджено чіткий процес планування, щоб забезпечити достатню кількість персоналу в кожному відділенні для виконання звичайного робочого навантаження, поки інші співробітники брали участь у ротації. Крім того, комунікація з персоналом та керівництвом усіх рівнів була ключовою для того, щоб усі розуміли цілі ротації та те, як вона буде здійснюватися без негативного впливу на надання послуг відділенням.
Переваги CAF:
Вимірювання успіху та основні результати
1. Підвищення рівня знань та кваліфікації працівників
Основним покращенням, що стало результатом програми CAF, є підвищення рівня знань та навичок працівників. Це вимірювалося як за допомогою якісного зворотного зв'язку від працівників, так і за допомогою кількісної оцінки ефективності роботи до та після програми ротації. Опитування та інтерв'ю з працівниками показали, що після участі в програмі ротації персонал почувався впевненіше у своїй здатності виконувати ширший спектр завдань. В рамках програми навчання пройшло 220 працівників. З усіма ними було проведено інтерв'ю.
2. Зменшення взаємодії між координаторами та менеджерами
Ще одним значним результатом проекту CAF стало зменшення потреби в частій взаємодії між координаторами та менеджерами, що призвело до більш оптимізованої комунікації. Процес триває безперервно та включає спостереження та оцінювання стажерів менеджерами та наставниками. Опитування співробітників показали, що персонал почувався більш уповноваженим та здатним самостійно виконувати завдання, що зменшило залежність від управлінського нагляду. Це дозволило менеджерам зосередитися на питаннях вищого рівня, а не брати участь у прийнятті щоденних операційних рішень.
3. Посилена єдність та співпраця між співробітниками
Процес CAF також сприяв посиленню почуття єдності серед працівників, особливо між філіями. Програма ротації сприяла розвитку культури співпраці між філіями. Працівники відчували більший зв'язок, а комунікація між міськими та сільськими філіями стала більш гнучкою. В результаті працівники змогли ділитися рішеннями та ресурсами, що підвищило загальну ефективність організації. Відгуки працівників підкреслили підвищену емпатію та розуміння між колегами з різних філіалів. Опитування щодо формування команди та опитування щодо залученості працівників послідовно вказували на вищий рівень співпраці та задоволеності роботою після впровадження CAF.
4. Сталий високий рівень якості обслуговування
Продовження процесів CAF, зокрема у стандартизації методологій та обміні передовим досвідом, допоможе підтримувати високі стандарти, встановлені програмою. Постійний зворотний зв'язок з клієнтами через опитування дозволить відстежувати якість обслуговування з часом, забезпечуючи стійкість покращень, досягнутих під час ініціативи CAF. Мета полягає в тому, щоб зберегти або навіть покращити досягнутий рівень задоволеності клієнтів у 95%.
5. Підвищення організаційної ефективності
Процес CAF вже призвів до більш ефективної організації, зі зменшеним втручанням керівництва та більшою співпрацею персоналу. У довгостроковій перспективі ця ефективність вимірюватиметься часом, витраченим на обробку запитів, вирішення проблем та досягнення цільових показників ефективності. Дані про терміни надання послуг, рівень помилок та продуктивність працівників будуть продовжувати відстежуватися. Оскільки процес ротації продовжує розвиватися та керівники філій також беруть участь, очікується, що ефективність продовжуватиме покращуватися, оскільки прийняття рішень та вирішення проблем стають більш децентралізованими та швидшими. Наприклад: скорочення часу транзакцій після перенавчання в середньому на 1 хвилину. На завершення, програма CAF вже дала суттєві результати, покращивши навички співробітників, зменшивши управлінське навантаження, сприяючи єдності та забезпечуючи послідовне надання послуг. Довгостроковий успіх цих покращень буде відстежуватися як за допомогою якісних, так і кількісних показників, що гарантуватиме, що Будинок державних послуг продовжуватиме досягати своїх цілей високоякісного обслуговування та операційної досконалості.
6. Суть інновації та можливість перенесення запропонованих рішень
Впровадження Загальної схеми оцінювання (CAF) у Будівлі державних послуг Грузії є яскравим прикладом інноваційної реформи державного сектору, яка значно підвищила якість послуг, ефективність та внутрішню співпрацю. Цей проект слугує гарним прикладом для інших установ завдяки своєму добре структурованому підходу до оцінки ефективності, розвитку співробітників та покращення надання послуг.
Крім того, цей проєкт може бути гарним прикладом для інших установ . Завдяки систематичній оцінці своєї діяльності та сприянню як вертикальній, так і горизонтальній співпраці, агентство створило середовище постійного вдосконалення, що є відносно рідкістю в державних установах, особливо в такому регіоні, як Південний Кавказ.
Особливо інноваційним цей проект робить поєднання оцінки ефективності з практичними рішеннями, такими як ротація співробітників та міжгалузевий обмін знаннями. Ці практичні ініціативи безпосередньо вирішували прогалини, виявлені в рамках CAF, та дозволяли розвивати навички в режимі реального часу, надаючи співробітникам як теоретичні знання, так і практичний досвід. Це не лише покращило здібності співробітників, але також допоміг створити більш єдину та чуйну робочу культуру. Підхід до стандартизації процесів у всіх філіях забезпечив, щоб громадяни отримували однакові послуги незалежно від того, де вони проживають, зробивши агентство більш надійним та оперативним.
Під час реалізації проекту було визначено ключові елементи , які можна було б перенести в інші установи. Так, проект має високу ступінь перенесення в інші державні установи чи урядові агентства. Ключові елементи проекту, такі як програма ротації для розвитку навичок та стандартизація методологій, можна адаптувати до будь-якої організації, яка прагне покращити свої внутрішні процеси та якість послуг, що надаються населенню.
Інші організації, особливо в державному секторі, могли б отримати користь від впровадження структури CAF як комплексного інструменту для оцінки своїх сильних і слабких сторін. Процес самооцінки, який охоплює як керівництво, так і персонал, гарантує, що кожен в організації має право голосу у формуванні процесу вдосконалення. Це може сприяти більшому відчуттю причетності та відповідальності серед працівників.
Успіху проєкту сприяли кілька особливих факторів:
•
Сильне лідерство та відданість: проєкт досяг успіху завдяки відданості вищого керівництва та Міністерства юстиції, які визнали необхідність удосконалення та підтримали впровадження рамки CAF. Їхня готовність застосувати систематичний підхід, заснований на доказах, забезпечила програмі необхідні ресурси та авторитет.
•
Активна участь працівників: активна участь як керівництва, так і персоналу в процесі самооцінки була ключовим успіхом. Залучення працівників з різних рівнів організації допомогло створити культуру прозорості, підзвітності та співпраці, що було важливим для успіху програми.
•
Чітка комунікація та планування: ретельне планування та складання графіків програми ротації співробітників мали вирішальне значення для її успіху. Забезпечення мінімальних перебоїв у звичайній роботі та можливість для співробітників отримати новий досвід було делікатним балансом, який ретельно контролювався.
•
Постійний зворотний зв'язок та адаптація: проєкт передбачав регулярний зворотний зв'язок від співробітників та клієнтів, що дозволяло постійно коригувати та вдосконалювати роботу. Поєднання формальних оцінок, опитувань та щоденних аналітичних зустрічей допомогло організації реагувати на потреби своїх співробітників та громадськості.
Спираючись на цей досвід, ми можемо поділитися із зацікавленими сторонами важливими уроками, які ми отримали:
•
Залучення працівників до процесу: успіх програми CAF значною мірою зумовлений активною участю всіх співробітників, від керівництва до працівників першої лінії. Створення спільного почуття відповідальності за процес сприяє більшій залученості та відданості покращенням, що впроваджуються.
•
Сприяти розвитку культури співпраці заохочення співпраці між філіями або відділами може зруйнувати розрізненість та створити більш згуртовану організацію. Програми ротації та ініціативи щодо обміну знаннями допомагають створити середовище, де співробітники підтримують один одного у досягненні спільних цілей.
•
Ретельно плануйте та координуйте: особливо під час впровадження програм, що передбачають ротацію або зміни в штаті, ретельне планування та складання графіків мають вирішальне значення для підтримки операцій без шкоди для якості послуг.
Досвід цього проєкту може бути використаний у різних ситуаціях, зокрема в установах державного сектору або великих організаціях, які прагнуть покращити внутрішні процеси, навички співробітників та надання послуг.
Висновки та рекомендації:
Залучайте працівників усіх рівнів для забезпечення відповідальності та успіху
Один із найважливіших уроків цього проєкту — цінність залучення працівників усіх рівнів до процесу змін. З самого початку Будинок державної служби подбав про те, щоб залучити до процесу самооцінки та вдосконалення не лише вище керівництво, а й працівників першої лінії. Активно беручи участь в оцінюванні за системою CAF, працівники змогли безпосередньо сприяти визначенню сильних і слабких сторін, а також напрямків для вдосконалення в організації.
Постійний зворотний зв'язок та адаптація є важливими для довгострокового успіху
Ще один важливий урок, який ми отримали, полягає в важливості постійного збору відгуків та адаптації стратегій на основі реальних результатів. Процес CAF, хоча й структурований, є не одноразовою оцінкою, а постійним процесом удосконалення. Будинок державної служби визнав необхідність регулярно оцінювати вплив своїх ініціатив за допомогою опитувань співробітників, оцінки задоволеності клієнтів та оглядів ефективності роботи.
Наприклад, регулярно збиралися відгуки від співробітників, які брали участь у програмі ротації, щоб визначити потенційні покращення в процесі планування та забезпечити цінність цього досвіду. Аналогічно, опитування щодо задоволеності клієнтів використовувалися для відстеження впливу нових методологій та процесів на якість обслуговування.
Створити сприятливе середовище для міжгалузевої співпраці та обміну знаннями
Важливим результатом проекту CAF стало сприяння міжгалузевій співпраці та обміну знаннями, що стало одним із ключових факторів успіху. Програма ротації, за якою співробітників з менших або менш завантажених відділень було призначено до більш активних відділень, дозволила обмінюватися передовим досвідом та знаннями між колегами, які раніше мали обмежені можливості для співпраці. Це сприяло єдності, покращувало навчання та забезпечувало послідовний підхід до надання послуг, незалежно від розміру чи місцезнаходження відділення.
Стандартизація методологій у всіх філіях була ще одним важливим елементом, який допоміг уніфікувати діяльність організації. Завдяки узгодженню процесів та забезпеченню чіткого розуміння співробітниками очікуваних стандартів обслуговування, Будинок державного обслуговування досяг більш послідовного надання послуг.
Ключові рекомендації:
1. Інвестуйте в постійний розвиток співробітників: Організації повинні зосередитися на регулярному навчанні та підвищенні кваліфікації, щоб забезпечити готовність своїх співробітників до вирішення мінливих викликів.
2. Підтримуйте збалансований підхід до централізації та децентралізації: стандартизуючи процеси в усіх філіях, важливо адаптуватися до місцевих потреб та викликів. Гнучкість у впровадженні рішень призведе до кращих результатів.
3. Заохочення міжвідомчої співпраці: візити до установ-партнерів підкреслили цінність співпраці. Більше державних установ могли б отримати користь від обміну передовим досвідом та вивчення досвіду одне одного.
Висновок
Визнаючи існуючі проблеми Будинку державних послуг, група самооцінки визначила значну сферу для вдосконалення в рамках CAF: сприяння обміну знаннями та поширення передового досвіду між співробітниками різних відділень. Для вирішення цієї проблеми було запроваджено систематичну програму ротації, яка дозволяє спеціалістам з менших та середніх відділень тимчасово призначати їх до більш завантажених відділень.
Основні результати процесу CAF були суттєвими. Спостерігалося помітне покращення як знань, так і навичок наших співробітників, що позитивно вплинуло на скорочення часу обробки транзакцій.
На завершення, досвід Будинку державних послуг в Грузії надав цінну інформацію про те, як успішно впроваджувати ініціативи з покращення у великій, складній державній установі. Три спільні уроки – залучення працівників на всіх рівнях, створення механізмів постійного зворотного зв’язку та сприяння міжгалузевій співпраці – є важливими елементами, які можуть спрямовувати інші установи в їхніх зусиллях щодо покращення надання послуг, операційної ефективності та розвитку працівників.
Надаючи пріоритет залученню співробітників, постійно адаптуючи стратегії на основі зворотного зв'язку та сприяючи співпраці, організації можуть створювати стійкі покращення, які призводять до кращих результатів як для співробітників, так і для громадськості, якій вони служать. Ці уроки застосовні не лише до установ державного сектору, але й можуть бути адаптовані для використання в організаціях приватного сектору, які прагнуть покращити свою ефективність та якість послуг.
З більш детальною інформацією щодо досвіду впровадження CAF Будинком державних послуг (LEPL), Грузія, можна ознайомитися у звіті про 10-й європейський захід користувачів CAF "Розумне управління: орієнтоване на людей, кероване ефективністю", підготовлений в рамках головування Польщі в EUPAN у 2025 році.
CAF як керівна модель для управління державними адміністраціями у Домініканській Республіці
Міністерство державного управління, як відповідальний орган управління якістю в Домініканській Республіці, з 2005 року взяло на себе зобов'язання поширення моделі CAF як інструменту, який установи повинні використовувати для визначення своїх сильних сторін та сфер для удосконалення, вважаючи її найбільш підходящою моделлю для застосування методів управління якістю в державному секторі. Крім того, ця модель була обрана як основа, на якій ґрунтується Національна премія за якість, що вимагає самооцінювання за моделлю CAF для підготовки опису до заявки.
Впровадження CAF з 2010 року є обов'язковим у зв'язку з ухваленням Указу 211-10, який визначає, що всі державні установи мають проводити самооцінювання з використанням цієї моделі.
Метою виконаної важкої роботи стала зміна культури державних установ Домініканської Республіки, і можна помітити покращення як обслуговування, а також більший інтерес до документування, вимірювання та впровадження інновацій в процеси. Крім того, не можна ігнорувати той факт, що деякі установи, які розпочали з самооцінювання CAF, взяли участь та здобули міжнародні нагороди за якість та стали еталонами у своїх секторах.
З більш детальною інформацією щодо досвіду впровадження CAF Міністерства державного управління (Домініканська Республіка), можна ознайомитися в презентації, зробленій під час 5-ї європейської конференції користувачів CAF "CAF як рушійна сила для інновацій" в м. Осло (Норвегія), 27-28 вересня 2012 року.
Іспанія
Línea Madrid (Мадридська лінія): особлива увага для людей старше 65 років
Отримано визнання «Золотий приклад» на Заході користувачів CAF у 2025 році у Варшаві (Республіка Польща).
Стислий виклад:
Проект пільгового догляду покращує доступ до муніципальних послуг для людей віком від 65 років, спрощуючи процедури та скорочуючи час очікування. Він пропонує безкоштовну телефонну лінію, що працює цілодобово, та покращені послуги особистого прийому.
Проєкт поєднує традиційні особисті послуги із заходами цифрової інтеграції, щоб гарантувати, що люди похилого віку не залишаться позаду в процесі цифрової трансформації, роблячи державне управління більш інклюзивним та реагуючим на унікальні потреби людей похилого віку.
Про організацію:
"Línea Madrid" – це Служба для громадян Мадридської міської ради, призначена для надання людям інформації та доступних муніципальних послуг. Вона пропонується через багатоканальний доступ, який включає особисту допомогу в 23 головних офісах обслуговування громадян та кількох допоміжних офісах, телефонну допомогу (010) та телематичну допомогу в соціальних мережах (FB, X, онлайн-чат), а також на вебсайті www.madrid.es.
Línea Madrid спрощує адміністративні процеси та надає інформацію про державні послуги. Вона також координує управління системою призначення для всієї Мадридської міської ради. У 2023 році вона надала понад 10,5 мільйона послуг, а у 2024 році LM виконала понад 10,8 мільйона послуг.
Запуск CAF:
Аспекти покращення якості
Внаслідок пандемії 2020 року спостерігається як перевантаження телефонної лінії 010, так і труднощі із записом на прийом до офісів обслуговування громадян, що викликає певне занепокоєння серед людей похилого віку, які висловлюють труднощі з доступом до місцевої адміністрації, оскільки вони не мають достатніх засобів для обробки транзакцій в електронному адмініструванні.
Заходи, розроблені для усунення цих недоліків, такі:
•
створити новий пільговий номер для осіб старше 65 років, безкоштовний та без відхилення дзвінків, без підказок (не потрібно вибирати жодного варіанта), з прямим доступом до агентів, що охоплюють усі профілі, для обробки запитів;
• особиста увага: послуга буде надана без попереднього запису для.
• особиста увага: послуга буде надана без попереднього запису для.
Головною метою проекту "Особлива увага для людей старше 65 років" у
Línea Madrid
було гарантувати рівний доступ до муніципальних послуг для літнього населення, групи, яка стикається з технологічними бар'єрами та бар'єрами мобільності.
Конкретними цілями були:
•
Пропонувати доступні послуги, адаптовані до потреб людей похилого віку, надаючи персоналізовану допомогу особисто та по телефону.
•
Підвищити їхню задоволеність та довіру громадськості.
Було виміряно кількість відвідувачів та їхню задоволеність, а з 2024 року було включено спеціальний квиток для людей похилого віку, щоб мати змогу більш точно оцінювати час очікування та обслуговування.
Зацікавлені сторони та комунікація
•
Керівник проекту: генеральний директор з обслуговування громадян Фернандо Карріон.
•
Проєкт очолював Піддиректорат у справах громадян
Комунікація ініціативи CAF:
•
Внутрішня комунікація: через електронні листи та зустрічі зі співробітниками за допомогою прес- та телефонних каналів.
Персонал був залучений до проекту шляхом проходження спеціального навчання з питань інклюзивного пільгового догляду та емпатії у спілкуванні з людьми похилого віку.
•
Зовнішня комунікація:
Громадян було повідомлено через веб-сайт міської ради, радіо, пресу та соціальні мережі про те, що міська рада Мадрида створила безкоштовний телефонний номер для допомоги людям старше 65 років, щоб надавати цілодобові послуги сім днів на тиждень людям старше 65 років. Цю заяву зробила радник з питань територіальної координації, прозорості та участі громадян Сільвія Сааведра в Центрі для людей похилого віку Серро Бермехо в районі Латіна.
"Завдяки цьому номеру ми прагнемо забезпечити нашим літнім людям легкий доступ до всіх послуг Línea Madrid, не виходячи з дому чи не відвідуючи офіси громадських послуг", – пояснила Сааведра під час презентації, на якій її супроводжували делегат з питань сім’ї, рівності та соціального забезпечення Хосе Аніорте; радник Латини Альберто Серрано; представники муніципальних груп та члени різних асоціацій людей похилого віку в районі.
На дзвінки за цим номером телефону, переважно для людей старше 65 років, відповідатимуть агенти 010 з більшим досвідом у наданні послуг. "За номером 900 111 065 люди старше 65 років, як і раніше, зможуть отримувати загальну та персоналізовану інформацію, а також виконувати широкий спектр процедур та формальностей, які взяла на себе Línea Madrid".
Потреби та думки користувачів послуг враховуються до, під час та після процесу змін через систему пропозицій та скарг (SyR) та за допомогою щорічного опитування щодо задоволеності LM з дезагрегованими даними для людей похилого віку. Крім того, після кожного особистого та телефонного спілкування пропонується оцінка послуги.
Потреби та думки користувачів послуг враховуються до, під час та після процесу змін через систему пропозицій та скарг (SyR) та за допомогою щорічного опитування щодо задоволеності LM з дезагрегованими даними для людей похилого віку. Крім того, після кожного особистого та телефонного спілкування пропонується оцінка послуги.
Проєкт не потребував участі зовнішніх організацій чи приватних консультантів.
Процес/підхід до впровадження:
Під час попереднього процесу CAF ми вже виявили потребу в покращенні роботи з людьми похилого віку, і це загострилося наслідками пандемії COVID, оскільки місткість офісів була скорочена, і для її підтримки було зроблено обов'язковим записуватися на всі формальності.
Фази впровадження
Фаза 1 (квітень 2022 р.):
•
Надання можливості обслуговування без попереднього запису в офіси.
•
Створення змін пріоритетів у періоди пікового попиту.
Фаза 2 (травень 2022 р.):
•
Запуск телефонної лінії 900 111 065 з пріоритетним обслуговуванням.
•
Покращення технологічної інфраструктури для полегшення доступу.
•
Пріоритетний номер телефону для людей похилого віку: 900 111 065 – це безкоштовний номер телефону міської ради Мадрида для людей старше 65 років. Він працює цілодобово, 7 днів на тиждень.
За номером 900 111 065 особи старше 65 років можуть отримати загальну та персоналізовану інформацію, а також виконати широкий спектр процедур і формальностей.
Використані методи та інструменти
CRM-систему було адаптовано для пріоритетності дзвінків від людей похилого віку, таким чином, коли людина набирає номер 900 111 065, система надає цьому дзвінку пріоритет над іншими, і на нього негайно реагує оператор.
Також було організовано спеціалізоване навчання для персоналу, зокрема про те, як обслуговувати людей похилого віку та адаптувати систему змінності CRM.
Витрати на проект: без додаткових фінансових витрат.
Єдиними додатковими витратами було б впровадження лінії 900 компанією Telefonica España, але оскільки вона вже уклала контракт з міською радою на комплексний пакет послуг, цю лінію було включено до пакету.
Основні успіхи та труднощі процесу впровадження
•
Успіхи: Підвищення задоволеності та скорочення часу очікування для людей похилого віку.
•
Проблеми: Адаптація системи до зростаючого попиту на догляд з боку групи користувачів похилого віку.
Переваги CAF:
Вимірювання успіху. Основні результати стосовно пріоритетної області
•
Проект "Особлива увага для осіб старше 65 років" у районі Лінеа Мадрид приніс вимірювані результати, підвищивши задоволеність користувачів та ефективність послуг організації. Ключові показники з 2022 по 2024 рік підкреслюють відчутний вплив ініціативи, демонструючи її успіх у задоволенні потреб громадян похилого віку.
•
Люди похилого віку залишаються значним сегментом користувачів послугами громадських установ: у 2022 році їх було 859, у 2023 році – 105 016, а у 2024 році – 168 087. Постійна залежність цієї демографічної групи від послуг особистого користування підкреслює їхню вирішальну роль у попиті на послуги.
•
Оцінки задоволеності літніх людей (з 10) за щорічним опитуванням лінії 010 такі: 74 (у 2022 році) 9,20 (у 2023 році) 9,28 (у 2024 році).
Ключові покращення для людей похилого віку в офісах:
•
Не потрібно записуватися: доступ без попереднього запису усуває складність попереднього планування.
•
Без черг: пенсіонери обходять черги в залі очікування, забезпечуючи своєчасність.
Пільгова телефонна лінія (900 111 065)
Кількість користувачів телефонних ліній похилого віку: 39 742 особи у 2022 році, 65 750 у 2023 році, 97 072 у 2024 році, а показники задоволеності (з 10) користувачів похилого віку за ці роки були такими: 8,46 (у 2022 році), 8,69 (у 2023 році), 8,62 (у 2024 році).
Це демонструє ефективне управління попитом, водночас продовжуючи задовольняти потреби цільової демографічної групи.
Ключові покращення для людей похилого віку в телефонному каналі:
•
Пріоритетна обробка: 100% дзвінків від людей похилого віку отримують відповідь, порівняно з до 35% дзвінків без відповіді під час пікового навантаження на загальні дзвінки 010.
•
Мінімальний час очікування: пенсіонери чекають в середньому 10 секунд, щоб з’єднатися з агентом, порівняно з 200 секундами (3,4 хвилини) для стандартних дзвінків.
•
Розширена підтримка: дзвінки людей похилого віку обробляються на 20% довше, щоб забезпечити комплексну допомогу, із середньою тривалістю дзвінка 350 секунд (5,8 хвилини).
•
Пільгова лінія усуває технологічні бар'єри, з'єднуючи людей похилого віку безпосередньо з агентами без необхідності навігації за допомогою клавіатури. Безкоштовні дзвінки забезпечують доступність для всіх користувачів незалежно від місцезнаходження чи технологічних можливостей.
На цьому графіку показано порівняння кількості людей похилого віку, яких обслужили протягом трьох років у двох каналах. Також видно, що кількість послуг більша, оскільки кожна людина може запросити кілька процедур. З роками очевидно, що кількість людей похилого віку, яких обслужили, зростає.
У відділеннях громадського обслуговування було запроваджено квиток MY для пенсіонерів без попереднього запису. Він розпочав тестову роботу 31 жовтня 2024 року, а перший день правильної реєстрації послуг – 4 листопада 2024 року.
На цьому графіку порівнюється час очікування між людьми похилого віку та рештою людей в обох каналах.
Як бачимо, люди похилого віку менше чекають на допомогу:
•
В офісах час очікування для літніх людей становить близько 9 хвилин, тоді як для решти — понад 10 хвилин.
•
По телефону загальний час очікування становить близько 3 хвилин, тоді як для людей похилого віку це близько 10 секунд.
Ця діаграма показує задоволеність людей похилого віку, порівнюючи канали та роки, у балах за шкалою від 1 до 10.
Особисте спілкування цінується все більше, тоді як оцінка телефонного обслуговування, здається, досягла своєї межі.
Тут ми показуємо скарги та компліменти, залишені літніми людьми у 2024 році, порівняно з іншими. На людей похилого віку, які працюють в офісах, припало близько 25% скарг і 70% компліментів (із загальної кількості їх відгуків).
Серед тих, з ким ми спілкувалися по телефону, на людей похилого віку довелося близько 60% скарг (із загальної кількості їхніх відгуків), тоді як у молодих людей цей показник досягає понад 80%.
Іншими словами, люди похилого віку частіше роблять компліменти та частіше скаржаться, ніж група до 65 років.
Суть інновації та можливість перенесення запропонованих рішень
Проєкт є інноваційним та гарним прикладом для інших установ, оскільки:
•
Включає багатоканальний підхід, адаптований до цифровізації, без виключення людей похилого віку.
•
Він надає пріоритет турботі про вразливу групу з інклюзивним дизайном.
Застосовність до інших організацій
Будь-яка державна адміністрація зі службою догляду за громадянами може відтворити цю модель. Такі елементи, як пріоритетна увага та навчання персоналу, можуть бути адаптовані. Фактично, муніципальне податкове управління вже впроваджує аналогічні адаптації для обслуговування людей похилого віку.
Ці фактори сприяли успіху проєкту:
•
Інформованість персоналу.
•
Використання доступних.
•
Безперервна оцінка впливу.
Рекомендації для інших агентств
•
Залучайте громадян до розробки сервісу.
•
Проведіть пілотні випробування перед повним впровадженням.
Висновки та рекомендації:
Отримані уроки, якими слід поділитися з іншими установами стосовно реалізованого проєкту
Урок 1: Інклюзивна допомога покращує якість послуг
Було показано, що розробка послуг, адаптованих до потреб людей похилого віку, не лише підвищує їхню задоволеність, але й оптимізує розподіл робочого навантаження між каналами.
•
Розуміння конкретних потреб: важливо проводити дослідження та опитування, щоб зрозуміти потреби та вподобання людей похилого віку. Це включає такі аспекти, як доступність, зручність використання та актуальність пропонованих послуг.
•
Адаптація послуг: адаптація послуг, щоб зробити їх доступнішими та зручнішими для людей похилого віку, може включати спрощення процесів, усунення фізичних бар'єрів та надання персоналізованої допомоги.
•
Навчання персоналу: вкрай важливо, щоб персонал був навчений шанобливо ставитися до людей похилого віку. Це не лише покращує враження клієнтів, але й може підвищити задоволеність персоналу роботою, оскільки він бачить позитивний вплив своєї роботи.
•
Використання допоміжних технологій: впроваджуйте технології, які допомагають людям похилого віку легше та безпечніше отримувати доступ до послуг. Це може включати допоміжні пристрої для прослуховування, програмне забезпечення для розпізнавання голосу та спрощені інтерфейси користувача.
•
Оптимізація робочого навантаження: розробка більш ефективних та доступних послуг дозволяє оптимізувати розподіл робочого навантаження між різними каналами обслуговування. Наприклад, якщо людям похилого віку легше користуватися певними послугами онлайн, це може допомогти оптимізувати розподіл робочого навантаження між різними каналами обслуговування.
Урок 2: Технологічна адаптація має бути поступовою
Подолання цифрової нерівності означає збалансування переходу до цифрових послуг без відмови від традиційних варіантів.
1) Подолання цифрової нерівності:
•
Оцінка поточної ситуації: важливо почати з ретельної оцінки поточної ситуації з точки зору впровадження технологій. Це включає визначення того, які верстви населення мають обмежений доступ до технологій та з якими перешкодами вони стикаються.
•
Освіта та навчання: забезпечити навчальні програми, які допоможуть людям ознайомитися з новими технологіями. Ці програми повинні бути доступними та адаптованими до різних рівнів кваліфікації.
•
Поступове впровадження: впроваджуйте нові технології поступово, дозволяючи людям адаптуватися у власному темпі. Це може включати співіснування цифрових та традиційних варіантів протягом перехідного періоду.
•
Постійний зворотний зв'язок: створіть механізми зворотного зв'язку для збору думок та пропозицій від користувачів.
2) Баланс між цифровими та традиційними послугами:
•
Збереження традиційних варіантів: вкрай важливо не виключати традиційні варіанти повністю. Багатьом людям може бути зручніше використовувати традиційні методи, і їм потрібен час, щоб адаптуватися до нових технологій.
•
Просування переваг: чітке повідомлення про переваги цифрових послуг, такі як зручність та ефективність, може допомогти мотивувати людей спробувати їх.
•
Персоналізована підтримка: запропонуйте персоналізовану підтримку тим, хто має труднощі з перехідним періодом. Це може включати телефонну допомогу, онлайн-чат або особисту допомогу.
3) Переваги адаптації прогресивних технологій:
•
Соціальна інтеграція: забезпечити, щоб ніхто не залишився позаду під час переходу до більш цифрового суспільства.
•
Збільшення впровадження: поступовий та добре підтриманий перехід може призвести до збільшення впровадження нових технологій.
•
Підвищена задоволеність: користувачі почуваються комфортніше та задоволеніше, коли мають час та підтримку для адаптації до змін.
Урок 3: Вимірювання впливу має бути безперервним
Для забезпечення довгострокового успіху проєкту ключовим є встановлення механізмів зворотного зв'язку та внесення коректив на основі отриманих результатів.
1) Встановіть механізми зворотного зв'язку:
•
Опитування та анкетування: регулярно впроваджуйте опитування та анкетування для збору відгуків користувачів щодо пропонованих послуг. Проводьте періодичні огляди зібраних даних, щоб визначити напрямки для покращення та відповідно коригувати стратегії. Це гарантує, що послуги залишаються актуальними та ефективними.
2) Переваги безперервного вимірювання впливу:
•
Постійне вдосконалення: постійний зворотний зв'язок дозволяє постійно вдосконалювати послуги, гарантуючи їхню адаптацію до мінливих потреб користувачів.
•
Підвищення задоволеності клієнтів: користувачі відчувають себе цінними, коли до їхньої думки прислухаються, а зміни вносяться на основі їхніх відгуків.
•
Довгостроковий успіх: здатність адаптуватися та постійно вдосконалюватися є ключем до довгострокового успіху будь-якого проекту чи послуги.
Впровадження постійного вимірювання впливу не лише допомагає підтримувати якість та актуальність послуг, але й сприяє культурі постійного вдосконалення та адаптації.
З більш детальною інформацією щодо досвіду впровадження CAF Службою для громадян Мадридської міської ради, Іспанія, можна ознайомитися у звіті про 10-й європейський захід користувачів CAF "Розумне управління: орієнтоване на людей, кероване ефективністю", підготовлений в рамках головування Польщі в EUPAN у 2025 році.
Супровід платника податків
Департамент казначейства Міської ради Бенідорма був старомодним департаментом, який не зазнавав значних змін протягом багатьох років. Лише з 2006 року, коли прийшов новий скарбник, почалося впровадження нової системи, заснованої на управлінських та організаційних техніках. Перший стратегічний план був реалізований з 2010 по 2012 рік, і відбулося багато змін, і саме в 2013 році команда керівництва зрозуміла, що організація достатньо зріла, щоб зробити наступний крок.
Бенідорм розглядав цілісну справу з передовою практикою майже в усіх сферах. Загальний і новий підхід до удосконалення шляхом впровадження CAF призвів до значних покращень.
З більш детальною інформацією щодо досвіду впровадження CAF Департамент казначейства Міської ради Бенідорма (Іспанія), можна ознайомитися в презентації Марії Ізабель Фустер Лопес та ін.
Регіон Апулія як центр компетенцій CAF для місцевих муніципалітетів
Отримано визнання «Золотий приклад» на Заході користувачів CAF у 2025 році у Варшаві (Республіка Польща).
Стислий виклад:
Проєкт, у якому брав участь регіон Апулія, базується на досвіді, вже набутому його аудиторською структурою у 2012-2013 роках, має на меті зміцнити раніше набуті навички використання CAF у Департаменті трудової політики, освіти та навчання, а також підтримати та поширити використання моделі в місцевих муніципалітетах з метою вироблення спільної мови з питань ефективності ланцюга постачання у відповідних політиках.
Про організацію:
Апулія — південний регіон з населенням 4 мільйони. Згідно з конституцією Італії, регіональна адміністрація, що налічує 1804 роботодавці, складається з Законодавчих зборів та Уряду, сформованого з 10 канцлерів та очолюваного Президентом. Головою є пан Мікеле Еміліано. Керівний орган, що працює за моделлю, що забезпечує двосторонній підхід, складається з 10 департаментів, відповідальних за функції розробки, тоді як функції розвідки делеговані регіональним агентствам. Відповідно до принципу субсидіарності, регіон Апулія відіграє фундаментальну роль у визначенні інструментів та процедур для координації та консультацій з місцевими органами влади в межах їхніх відповідних компетенцій. Фактично, місцеві органи влади стали переважними одержувачами запитів громади, повністю впроваджуючи конституційні принципи автономії, адміністративної децентралізації та адаптації державного законодавства. В Апулії є шість провінцій, поділених на 257 муніципалітетів (3,3% від загальнонаціонального населення), з яких 88 мають населення 5000 або менше жителів.
Запуск CAF:
Аспекти покращення якості
Департамент державного управління, у координації з Formez (внутрішньою державною установою італійського уряду, що перебуває під наглядом Департаменту державного управління. Вона надає технічну підтримку, навчання та інноваційні послуги для модернізації державного управління Італії), запропонував різним регіонам використовувати модель CAF у муніципалітетах, а також у адміністративних підрозділах. Регіон Апулія взяв участь. Проект було реалізовано з метою створення Регіонального центру компетенцій для поширення моделі та практик CAF серед місцевих органів влади шляхом нагляду за процесами організаційної самооцінки в муніципалітетах та спільних дій з покращення, що підтримуються в його впровадженні завдяки втручанню регіону.
Регіон Апулія разом з національним ресурсним центром CAF запропонували провести початкове тестування для оцінки результатів, щоб згодом поширити цей передовий досвід на інші муніципалітети території, а також на інші структури регіону. Цілями були:
•
провести процес самооцінювання в одному з регіональних відділів для зміцнення навичок роботи з моделлю, самооцінювання та процесів удосконалення.
•
залучити 10 муніципалітетів до використання моделі.
•
провести процес самооцінювання щонайменше у 5 організаціях.
•
проаналізувати результати самооцінювання, щоб виявити спільні та специфічні слабкі місця.
•
визначити та розпочати план покращення щонайменше у трьох залучених організаціях, надаючи пріоритет спільним темам та заохочуючи співпрацю у впровадженні.
•
визначити дії, пов’язані з критичними питаннями, що виникли у звітах про самооцінку, де регіон може безпосередньо втрутитися в рамках своїх навичок стратегічної координації.
•
оцінити досвід моделі, її сильні та слабкі сторони з метою її відтворюваності.
Зацікавлені сторони та комунікація
Керівником проєкту є пан Роберто Веннері, Генеральний секретар Президії регіону Апулія. Проєкт підтримувала пані Анджела Герра, директор Служби прозорості та боротьби з корупцією регіону Апулія.
Заявка на участь регіону Апулія разом з Департаментом трудової політики, освіти та навчання була офіційно подана до Департаменту державного управління. Для запуску проекту в муніципалітетах було затверджено Публічне повідомлення регіональним актом, опубліковано на вебсайтах муніципалітетів, а також доведено до відома регіонального рівня ANCI (Національної асоціації італійських муніципалітетів). У повідомленні, разом із формою участі в проекті, також були визначені критерії участі, відкриті для максимум 10 муніципалітетів, що представляють усі шість провінцій Апулії, де це можливо.
Спеціальні зустрічі з залученими організаціями відбулися як особисто, так і дистанційно, а на заключному заході було представлено та оприлюднено результати. Відповідно до моделі CAF, було офіційно призначено Групу самооцінки з довідкою від директора Департаменту трудової політики, освіти та навчання, яка провела самооцінку. Співробітники того ж департаменту були залучені до попереднього аналізу за допомогою анкет. Такий самий процес було застосовано для муніципалітетів-учасників (Барі, Бішелльє, Мандурія та Трані), де було призначено Групу самооцінки, а анкети були використані для залучення працівників.
У заходах із самооцінювання персонал був безпосередньо залучений як внутрішні зацікавлені сторони через анкети, зазначені вище, в яких було висловлено оцінку щодо лідерства, стратегій, людей, ресурсів та процесів організації.
Проєкт було реалізовано за підтримки Formez, а також Національного ресурсного центру CAF, який зробив доступною платформу F@CILE CAF.
Процес/підхід до впровадження:
Фаза перша: Залучення
Генеральне керівництво регіону Апулія запропонувало застосувати модель CAF Департаменту праці, освіти та навчання у січні 2023 року. Цей департамент був обраний, оскільки він брав участь у проекті Департаменту державного управління та FormezPA з теми оцінки ефективності та методів побудови IPAA (Інтегрованого плану діяльності та організації – див. розділ 8 аркуша), і вони хотіли перевірити зв'язок між IPAA та діагностичними перевірками на основі моделі CAF.
Генеральне керівництво також вирішило опублікувати повідомлення про приєднання до використання моделі для всіх муніципалітетів на території. Повідомлення було опубліковано на веб-сайті регіону у серпні 2023 року. Долучилися чотири муніципалітети: Барі, Бішелльє, Мандурія та Трані. Було проведено спеціальну інформаційну зустріч щодо моделі, самооцінки та процесів удосконалення (за підтримки FormezPA).
Фаза друга: Планування та впровадження процесу самооцінювання та плану покращення
Платформа F@CILE CAF Департаменту державного управління забезпечує процес самооцінки та планування покращень, структурований відповідно до типових рекомендацій. Тому всі муніципалітети-учасники та сам Департамент планували провести самооцінку з 18 вересня 2023 року до кінця лютого 2024 року. Регіон мав доступ, який дозволяв йому контролювати прогрес та перевіряти наявність критичних проблем.
Усі учасники висунули та формалізували групу самооцінювання, яка була належним чином сформована за допомогою слайдів та документів, наданих Національним ресурсним центром CAF: слайдів, що ілюструють критерії моделі та методи проведення процесу, інструментів для збору доказів, а також анкети як інструменту для збору доказів щодо сприйняття працівниками своїх організацій. Анкета була надана групі самооцінювання кожної організації та нею була проведена.
Результати анкет були включені до Звіту про самооцінку як об'єктивне підтвердження для оцінки критеріїв сприяючих факторів, але першим значним результатом стала велика кількість учасників опитування – в усіх суб'єктах господарювання.
| Адміністрація | Кадрові підрозділи | Отримано анкет | % |
| Міністерство праці, освіти та навчання | 95 | 75 | 76 |
| Муніципалітет Бішеллі | 152 | 91 | 60 |
| Муніципалітет Трані | 28 | 22 | 78 |
| Муніципалітет Мандурії | 87 | 57 | 65 |
| Муніципалітет Барі (сектор кадрів) | 47 | 37 | 79 |
| Муніципалітет Барі (фінансовий сектор) | 40 | 40 | 100 |
| Всього | 322 |
Протягом цього процесу Національний ресурсний центр CAF – FormezPA гарантував роботу служби підтримки та провів зустріч для отримання зворотного зв’язку після завершення Звіту про самооцінку, а також заключну зустріч після завершення етапу планування покращень.
Група самооцінки зібрала всі відповідні докази та на цій основі провела оцінку всіх критеріїв CAF під час фаз індивідуальної оцінки та консенсусу. П'ять адміністрацій-учасниць досягли першого висновку самооцінки. Дві з них запланували покращення.
Фаза третя: Підтримка вирішення поширених критичних проблем
Завдяки аналізу, проведеному на основі SAV, та узгодженості з діями щодо покращення, було визначено деякі спільні слабкі місця для вирішення проблем, пов'язаних з покращенням, щодо яких регіон має намір втрутитися за допомогою допоміжних заходів. регіон має намір сприяти проведенню зустрічей та координаційним заходам у плануванні заходів щодо покращення для подолання спільних критичних проблем, виявлених із зацікавленими організаціями, шляхом створення Регіонального центру компетенцій.
Витрати на цю діяльність не були пов'язані з тим, що всі витрати на навчання та підтримку процесу самооцінки й планування покращень були затримані в рамках проекту Департаменту державного управління.
Переваги CAF
Вимірювання успіху. Основні результати стосовно пріоритетної області
Було проведено загальну оцінку результатів проекту для перевірки ефективності проекту (участь, завершення процесу самооцінки та визначення/початок планів покращення) та його можливості повторення в інших організаційних контекстах або різних територіальних районах Італії.
Таким чином, були встановлені кількісні показники та якісні оцінки:
•
скільки організацій завершили самооцінку;
•
скільки організацій розпочали план покращення.
Крім того:
•
яке було задоволення від пройденого процесу та як це створило бажання продовжувати цей досвід;
•
для кожного процесу самооцінювання, якою мірою визначені спільні напрямки покращення можуть стати основою для співпраці в майбутньому.
Ось результати на сьогодні:
•
З 10 організацій-учасників, 5 взяли участь у навчальному заході, проведеному експертами Національного ресурсного центру CAF (загалом 8 зустрічей, поєднаних з додатковою телефонною підтримкою та контактами з ІТ).
•
5 організацій завершили процес самооцінювання, включивши всі елементи, необхідні для моделі. Експертна підтримка та використання платформи F@cileCAF дозволили нам отримати детальну картину зрілості організації стосовно моделі CAF, також завдяки використанню показника «Тонке налаштування»:
- аналіз звітів про самооцінку дозволив визначити спільні сфери втручання/покращення, а також конкретні сфери, в яких визначають спільні проекти покращення. Було виділено деякі спільні сфери: комунікація, консультації та співпраця із зацікавленими сторонами (обмежена/епізодична участь у процесах організації);
- розвиток навичок роботи з людьми та призначення завдань/цілей (слабкі зв'язки зі стратегією та операційними планами);
- опитування щодо задоволеності громадян/клієнтів та внутрішнього клімату (відсутність систематичності та реального використання результатів);
- структурований збір та аналіз результатів діяльності (панель інструментів; відсутність повної картини, погана практика бенчмаркінгу).
•
Згідно з Керівними принципами CAF, дві організації офіційно розробили план покращення із визначеними спільними напрямками, і зараз вони продовжують його впровадження. Хоча початкова мета не була повністю досягнута (принаймні три організації мають офіційний план покращення), усі організації заявили, що вони застосовуватимуть показники, отримані в результаті процесу самооцінки, у своєму стратегічному плануванні з наміром відновити офіційне застосування моделі в майбутньому.
Окрім цих прямих результатів, важливо було знати рівень задоволення спільним проходженням шляху організаціями за підтримки регіону та національного Ресурсного центру CAF. Це важливо для розуміння того, чи можна його відтворити в різних географічних районах або секторах, і які моменти потребують покращення в майбутньому.
Ось короткий виклад оцінки, отриманої з короткої анкети, надісланої організаціям наприкінці проекту. Відповіді наведено нижче в якісному вираженні:
•
загальне задоволення пройденим шляхом: дуже високе;
•
задоволеність отриманими інструкціями/підтримкою: дуже висока;
•
корисність спільного шляху: дуже висока;
•
додана цінність, отримана від застосування моделі (у порядку спадання):
- організаційний аналіз;
- рекомендації щодо покращення;
- культура комплексного управління якістю (TQM);
•
критичні проблеми, що виникли в додатку: у порядку спадання:
- низька участь вищого керівництва;
- доступність часу;
- низький пріоритет;
•
намір завершити та/або повторити досвід у майбутньому: усі організації.
Ці результати, разом із рівнем участі людей під час процесу самооцінювання (наприклад, дуже високий відсоток відповідей на заповнену анкету), свідчать про високий рівень залучення людей до проекту як у регіоні, так і за його межами в муніципалітетах, а також про можливість співпраці для впровадження покращень.
Також є кілька інших аспектів, які слід враховувати для успіху:
•
Важливість залучення вищого керівництва з самого початку та протягом усього процесу. Там, де ця участь була вищою, найкращі результати були отримані з точки зору якості процесу самооцінки/вдосконалення та безперервності в цьому процесі.
•
Сприяти подальшій співпраці між організаціями на всіх етапах процесу, зокрема на етапі вдосконалення (наприклад, обмін досвідом та підходами).
•
Збільшити підтримку з боку експертів (регіональних або з Ресурсного центру CAF) у навчанні.
•
Посилити підтримку та керівництво організаціям протягом усього процесу навчання та вдосконалення.
Суть інновації та можливість перенесення запропонованих рішень
Ідея створення Регіонального центру компетенцій, присвяченого поширенню CAF, виникла з ролі, яку Регіон відіграє щодо місцевих органів влади території, з особливим акцентом на певні політики, такі як федералізм, громадський транспорт, навколишнє середовище та праця. Діалог щодо цих політик триває, і Регіон вважав за необхідне створити спільну базу навичок, засновану на знаннях принципів досконалості та TQM, що буде корисним для просування цього діалогу.
Інноваційний характер проекту полягає в ролі, яку Регіон відіграє щодо моделі, що посилює важливість програмування інтегрованим чином та управління організацією в цілому, особливо враховуючи, що національна реформа, яка запровадила IPAO, закликає адміністрації мислити з точки зору ланцюга постачання, а не окремо. Більше того, завдяки платформі F@CILE CAF, ще одним інноваційним елементом є можливість проводити процес самооцінки з тими ж термінами та тими ж «правилами», а також визначати спільні сфери покращення за підтримки регіонального рівня. Досвід можна перенести на всі інші регіони, а також на провінції. Formez розробляє проект у цьому напрямку. Результатів у цьому сенсі поки що немає, але основна ідея полягає в перенесенні. Регіонам це полегшується завдяки наявності координуючого органу, представленого Конференцією регіонів та автономних провінцій, який сприяє постійним та періодичним обговоренням.
Елементом успіху була участь у проекті FormezPA з теми оцінки ефективності роботи та використання можливості ознайомитися з моделлю та використовувати її як інструмент для зміцнення спільних навичок. Чутливість та зацікавленість вищого керівництва адміністрації у підтримці ініціативи були ще одним важливим елементом. Можливість використання платформи F@CILE CAF Департаменту державних функцій сприяла впровадженню процесу самооцінки в установах та надала Регіону можливість контролювати прогрес.
Тим, хто хоче скористатися нашим досвідом, ми пропонуємо негайно створити координаційну групу для нагляду за діяльністю муніципалітетів; групу, яка має пройти відповідну підготовку з основних тем моделі та її зв'язків з усіма політиками реформ на національному рівні. Так само важливо, щоб для повного розуміння моделі той самий регіональний орган, який виконує роль координації, здійснював процес самооцінки та вдосконалення разом з CAF.
Цей досвід можна відтворити в усіх адміністраціях, які за своєю роллю виконують функції програмування, координації та фінансування стосовно інших державних адміністрацій на території. Його додана цінність також буде значною для поширення моделі. Якби 20 італійських регіонів виконували цю роль стосовно місцевих органів влади на своїй території, CAF міг би охопити значно більшу кількість адміністрацій (можливо, 8000 італійських муніципалітетів).
Висновки та рекомендації:
Спираючись на наш досвід, ми пропонуємо 3 висновки для тих, хто хоче створити місцевий/територіальний центр компетенцій, присвячений суб'єктам на їхній території:
1. Створити в адміністрації комітет з довідників, можливо, з різноманітними навичками, зокрема, управлінням проектами та оцінкою ефективності, а також знанням місцевих органів влади на території.
2. Розвивати навички членів комітету, залучаючи їх до процесу самооцінки та вдосконалення з CAF в межах їхньої адміністрації, а також навчаючи їх основним принципам моделі та передовому досвіду, який вона представляє. Навчання також має стосуватися основних національних процесів реформ, що тривають, щоб поєднати їх з CAF та стимулювати інтерес до її використання. Навчання та набутий досвід дозволять членам Комітету оперативно реагувати на запитання, що ставляться місцевими органами влади під час процесу самооцінки та вдосконалення.
3. Контролюйте хід процесу самооцінки та вдосконалення в місцевих органах влади, підтримуючи постійний, навіть неформальний, контакт з референтами групи самооцінки, щоб легше виявляти спільні критичні проблеми, що виникають у звітах про самооцінку, та спрямувати спільні дії щодо вдосконалення.
Якщо співпрацювати та залучати людей та іншу адміністрацію одним шляхом до досконалості, розмовляючи однією мовою, першим результатом є розширення можливостей, залученість та мотивація до змін!
З більш детальною інформацією щодо досвіду впровадження CAF Президією регіону Апулія, Італія, можна ознайомитися у звіті про 10-й європейський захід користувачів CAF "Розумне управління: орієнтоване на людей, кероване ефективністю", підготовлений в рамках головування Польщі в EUPAN у 2025 році.
CAF і PEF в автомобільному клубі Італії (ACI). Італійський автомобільний клуб і застосування CAF: новий підхід до оптимізації витрат і вигод у малих і середніх організаціях
Довідково:
Автомобільний клуб Італії (Automobile Club of Italy, ACI) бере свій початок із заснування в 1898 році Туринського автомобільного клубу, який у 1904 році отримав назву "Італійський автомобільний союз" з метою сприяння розвитку автомобільного спорту в Італії, об’єднання автомобілістів і, перш за все, організації спортивних заходів.
Заснування інших автомобільних клубів (Флоренція, Мілан, Генуя) зумовило необхідність створення єдиного співрозмовника між державою та учасником дорожнього руху, який, не піддаючись впливу галузевих інтересів, представляв би Італію також у асоціаціях, які вже були сформовані за кордоном.
Місія
Автомобільного клубу Італії
полягає в нагляді за багатьма аспектами мобільності та поширенні нової автомобільної культури, представленні та захисті загальних інтересів італійського автомобілебудування, розвитку якого він сприяє та просуває.
Федерація ACI є некомерційною громадською організацією, що складається з членів. Вона представляє та захищає інтереси італійського автомобілебудування, сприяючи його розвитку через поширення нової культури мобільності, навчання транспорту, підтримку туризму та автоспорту.
ACI надає державні послуги від імені італійської держави та багатьох місцевих органів державної влади. Основними послугами є, зокрема, Державний реєстр автотранспортних засобів, стягнення податку на автомобілі, контроль та допомога платникам податків. Крім того, послуги для партнерів, такі як допомога на дорозі, медичне обслуговування, юридичний захист тощо.
ACI — це Федерація, що складається з 105 місцевих офісів і 98 місцевих автомобільних клубів.
ACI є італійським членом Міжнародної автомобільної федерації (Fédération Internationale de l’Automobile, FIA), і в цій ролі він просуває, заохочує та організовує автоспортивні заходи.
Федерація ACI почала використовувати модель CAF багато років тому з метою:
•
запровадження TQM у Федерації ACI;
•
підвищення результативності та ефективності системи управління Групою, процесами, орієнтованими на зацікавлені сторони, і результатами;
•
поширення на кожному рівні організаційну культуру та турботу про зацікавлені сторони через перевірені моделі (зокрема (CAF), стимулювання співпраці;
•
сприяння порівняльному навчанню та порівняльному аналізу між різними офісами ACI.
Запуск CAF:
ACI та модель CAF: десять років організаційних удосконалень та покращення обслуговування громадян/споживачів
У 2012 році ACI прийняла модель Загальної схеми оцінювання (CAF) для підвищення внутрішньої ефективності та результативності, зміцнення управління процесами та орієнтації на зацікавлені сторони та консолідації системи результатів. Використання CAF у різних територіальних офісах ACI призвело до розуміння та використання процедур самооцінювання як способу зміни та загального покращення інституційної спроможності кожного.
Враховуючи відмінне використання моделі CAF, у 2017 році італійський керівний орган (Funzione Pubblica) запросив співробітників ACI приєднатися до ініціативи F@cile CAF, спрямованої на створення цифрової платформи для полегшення впровадження CAF. На той час приблизно 45 офісів використовували CAF. Крім того, десять років тому Федерація підтримала розгалужене застосування процедури зовнішнього зворотного зв'язку CAF (External Feedback, PEF), як способу гарантувати ефективність застосування CAF та моделі порівняльного навчання/еталонного аналізу між офісами ACI. На даний момент 36 з них визнано ефективними користувачами CAF, що демонструє зрілість підходів до загального управління якістю.
Іншою важливою метою розгалуженого застосування моделі CAF було сприяти співпраці між різними підрозділами за допомогою порівняльного навчання та бенчмаркінгу для підтримки обміну передовою практикою та процесів співпраці. Зусилля Федерації розпочалися з середніх та великих підрозділів, але нещодавно подальше поширення моделі та PEF залучило також невеликі місцеві підрозділи на регіональному рівні. Після застосування моделі було реалізовано багато відповідних проектів, зокрема для посилення співпраці з партнерами на території, покращення послуг для громадян/споживачів, допомоги незахищеним користувачам тощо – перейдіть за посиланням нижче, щоб ознайомитися з прикладами реалізованих проектів.
Таблиця 1. Приклади реалізованих проектів (оригінал англ. мовою)
| Проекти вдосконалення, реалізовані в рамках прикладу Офісу в м. Л'Аквіла | Інші проекти вдосконалення PEF |
| Місцеві офіси ACI: Кращі люди для кращих послуг (загальний проект) | "Пряма лінія" зі споживачами |
| Зрозуміти споживачів для покращення надання послуг | Покращте внутрішні та зовнішні канали зв’язку |
| Підвищення ефективності надання послуг споживачам | Навчання організації для вдосконалення процесу |
| Просте надання послуг для людей з інвалідністю | Безпечні дорожні послуги для всіх |
| Веб-доступність і легкість у використанні для простих послуг | Від покращення до задоволення персоналу |
| Обмін знаннями персоналу як щоденна практика | |
| Покращення послуг у сфері державного управління |
Застосування додатку CAF / Процедури зовнішнього
зворотного зв'язку (PEF) в регіоні Абруццо
зворотного зв'язку (PEF) в регіоні Абруццо
У цьому конкретному випадку територіальний директор міста Л’Аквіла координує місцеві офіси К’єті, Терамо та Пескара щодо застосування CAF та участі в процедурі зовнішнього зворотного зв’язку CAF. Чотири офіси застосовували CAF за підтримки Ресурсного центру CAF і Дирекції ACI.
Самооцінювання почалося в 2018 році за допомогою цифрової платформи F@cile CAF, наданої Департаментом державного управління Італії.
У вересні всі офіси завершили самооцінювання. План дій з удосконалення реалізовувався з жовтня 2018 року по травень 2019 року.
Впровадження CAF:
Зокрема, у цьому прикладі описується застосування процедури PEF в чотирьох невеликих офісах ACI, що належать до одного італійського регіону (Абруццо): дирекції ACI в Л’Аквілі та офісів ACI трьох інших міст регіону: Пескара, Терамо та К’єті.
Існують деякі загальні специфічні характеристики чотирьох одиниць, які варто згадати:
– невеликий розмір (від 10 до 30 співробітників);
– юридична незалежність;
– однакова місія (від Федерації ACI);
– спільна екосистема та подібні відносини із зацікавленими сторонами;
– обмежене знання CAF і відсутність попереднього досвіду застосування моделі.
Для чотирьох офісів було визначено новий підхід: об'єднуюче застосування на кожному етапі процесу PEF для забезпечення ефективності і результативності. Поєднання індивідуальної та спільної діяльності має гарантувати ефективне та конкретне залучення кожного окремого підрозділу до процесу PEF. Цифровий інструмент "F@cile CAF platform", розроблений Італійським ресурсним центром CAF, використовувався для полегшення та підтримки всього процесу.
Після консультації з Італійським ресурсним центром CAF було прийнято рішення вивчити та впровадити новий, загальний підхід до застосування PEF в чотирьох офісах: поєднання загальної (спільної) та індивідуальної діяльності.
Для більш чіткого огляду, ось короткий перелік заходів, визначених для процесу реалізації, із зазначенням того, чи є вони загальними (спільними) чи індивідуальними.
Таблиця 2. Спільні та індивідуальні заходи (оригінал англ. мовою)
| Спільні заходи | Індивідуальні заходи |
|
Координація (загальний комітет)
|
Робоча група із самооцінювання
|
| Стратегічне планування | Звіт за результатами самооцінювання |
| Навчання | Аналіз сфер для удосконалення |
| Спільний план розвитку | Пріоритезація проектів з удосконалення |
| Спільне управління діяльності | Індивідуальні проекти з удосконалення |
| Підтримка (Дирекція ACI і Європейський ресурсний центр CAF) | Індивідуальний підсумковий аналіз |
|
Загальний аналіз можливостей для удосконалення
| |
| Один загальний проект з удосконалення
| |
| Загальний остаточний розгляд результатів |
Фази застосування проекту
Початок: етап прийняття рішення та підготовки
Створений Керівний комітет можна розглядати як ключовий фактор успіху для загальної ефективної координації та реалізації заходів. Цей комітет було призначено для визначення та управління всім процесом за безпосередньої участі керівників і представників чотирьох місцевих офісів, а також за підтримки представника Президіуму Дирекції ACI і Генерального секретаря Центрального офісу
ACI
та експерта Італійського ресурсного центру CAF.
Зокрема, робота Керівного комітету відображала спільне управління процесом PEF чотирма офісами, а саме:
•
визначення та реалізація всього плану;
•
навчальні заходи (з використанням цифрової платформи, наданої Італійським ресурсним центром CAF та за підтримки експертів
Центрального офісу ACI та
Італійського ресурсного центру CAF);
•
визначення загальних вказівок для всього процесу;
•
визначення внутрішньої та зовнішньої комунікації (з персоналом, партнерами, установами, громадянами/споживачами) з використанням однакових інструментів і вмісту;
•
підтримка постійного обміну знаннями та досвідом між різними офісами.
Етап самооцінювання
Самооцінювання є типовою індивідуальною діяльністю для кожної окремої організації, але у випадку подібних організацій може бути корисним визначити загальний підхід і загальні інструменти підтримки. У даному випадку були такі заходи:
•
загальне визначення настанов, використання цифрової платформи, наданої Італійським ресурсним центром CAF;
•
індивідуальне самооцінювання кожним офісом;
•
індивідуальний аналіз слабких місць і можливі ідеї для удосконалення;
•
індивідуальна оцінка пріоритету вдосконалення (з використанням матриці релевантності/цінності);
•
зустрічі між делегатами від кожного офісу під час самооцінювання з метою обговорення, узгодження, спрямування процесу та перегляду результатів.
Фаза визначення плану дій з удосконалення
Починаючи з індивідуальної оцінки пріоритетів (матриці релевантності/цінності), інноваційний підхід був використаний для пошуку можливого спільного проекту з удосконалення (яким офіси керуватимуть разом). Крім того, було визначено додаткові проекти, якими керуватимуться окремі офіси. Ось як це можна описати більш детально:
•
загальний комітет з удосконалення визначив керівні принципи для відбору проектів та визначення плану дій з удосконалення відповідно до місії Федерації ACI;
•
використовуючи структурований підхід (див. cхему 1), загальний проект було визначено для спільних пріоритетних сфер. Управління реалізацією проекту здійснювалося за участю делегатів від кожного офісу;
•
крім того, окремі проекти для кожного офісу були визначені та реалізовані за конкретними індивідуальними пріоритетами.
Схема 1. Вибір спільного проекту для офісів (оригінал англ. мовою)
Реалізація проектів з удосконалення
Команда проекту з представників кожного офісу керувала спільним проектом аж до завершення та перегляду остаточних результатів.
Крім того, чотирма окремими проектами керували проектні групи в кожному офісі.
Комітет з удосконалення мав завдання контролювати та оцінювати впровадження всього плану дій з удосконалення CAF.
Оцінювання в рамках процедури зовнішнього зворотного зв'язку CAF (PEF)
Для оцінювання чотирьох офіси відповідно до Керівних принципів PEF було призначено двох досвідчених експертів із зовнішнього зворотного зв’язку CAF. PEF проводився у вигляді поєднання виїзних візитів (у Л’Аквілі) та онлайн-зустрічей.
Відповідно до різних етапів діяльності, оцінювання проводилося частково з окремими офісами та частково на спільних зустрічах, зокрема:
•
спільні зустрічі з чотирма офісами для оцінювання планування та координації всього процесу (PEF, компонент 1), визначення плану дій з удосконалення та управління загальним проектом (PEF, компонент 2);
•
індивідуальні зустрічі з окремими офісами для оцінювання ефективності реалізації всіх етапів самооцінювання (PEF, компонент 1), окремих проектів (PEF, компонент 2) і принципів TQM (PEF, компонент 3).
Загальні та індивідуальні етапи під час оцінювання
Наприкінці сторонні суб’єкти зворотного зв’язку склали чотири індивідуальні звіти для кожного офісу, в яких було зазначено високу ефективність та рекомендовано нагородження відзнакою "Ефективного користувача CAF" (ECU). В результаті Національний організатор видав чотири відзнаки
"Ефективного користувача CAF".
Будь ласка, подивіться на таблицю 3 для більш чіткого розуміння відмінностей між спільними та індивідуальними етапами проведення оцінювання в рамках PEF.
Таблиця 3. Спільний та індивідуальні етапи застосування
PEF (оригінал англ. мовою)
Переваги CAF:
Широке розповсюдження моделі CAF і застосування PEF є важливим способом покращення системи управління державними організаціями. Вони можуть підтримати конкретну реалізацію місії, підвищити результативність і ефективність системи управління, мотивувати персонал в організаціях, підтримувати кращі відносини з громадянами/споживачами та іншими зацікавленими сторонами. Це лише деякі з переваг їх застосування.
Цього можна досягти не лише шляхом популяризації CAF серед великих і середніх державних організацій, але й шляхом підтримки участі невеликих офісів.
Кейсове дослідження вказує на шлях сприяння ефективній участі невеликих організацій зі схожою місією та екосистемою, зокрема, якщо вони працюють на одній території. Нижче описано більш докладно переваги цього досвіду застосування моделі CAF.
1. Для організацій, які застосовують CAF
•
загалом такий підхід призводить до оптимізації ресурсів (персоналу, часу, технологічних інструментів, фінансових ресурсів, партнерства);
•
управління загальним комітетом гарантує пряме залучення всіх офісів;
•
спільна навчальна діяльність дозволяє скоротити витрати та обмінюватися інноваціями та кращими практиками;
•
визначення загального підходу для всього процесу дозволяє безперервно обмінюватися досвідом протягом усього процесу;
•
скоординована управлінська діяльність гарантує зростаючий прогрес протягом усього процесу реалізації плану;
•
спільні ресурси для спільного проекту забезпечують найкращі результати та оптимізацію вартості/ефективності.
2. Для Федерації ACI
•
підвищення суспільної цінності послуг ACI відповідно до пріоритетів і стратегій місцевого управління та потреб внутрішніх і зовнішніх зацікавлених сторін;
•
сприяння участі малих і середніх офісів, гарантуючи водночас виконання спільної місії, забезпечення порівняльного навчання та обміну досвідом;
•
обмін можливостями, підходами, пропозиціями та навчанням щодо CAF;
•
об'єднуючий план розвитку та управління моделлю CAF і процесом PEF.
3. Для Італійського ресурсного центру CAF
•
спільне навчання та технічна підтримка забезпечують оптимізацію витрат на діяльність;
•
підхід до оцінки командою експертів із зовнішнього зворотного зв'язку (EFA) зменшує глобальні витрати та покращує об'єднання, коригування та валідацію під час оцінювання.
4. Для експертів із зовнішнього зворотного зв'язку (EFA)
Підхід до оцінювання командою EFA скорочує загальний час оцінювання та підтримує легку співпрацю, об'єднання, коригування та валідацію
як під час оцінювання, так і під час підготовки відгуків для офісів.
Висновки та рекомендації:
Роз'яснений підхід був повторений в інших подібних випадках у Федерації ACI.
Усі результати були дуже позитивними. Відгуки від організацій також завжди були дуже позитивними, підкреслюючи, зокрема, такі фактори успіху:
– реалізація місії ACI узгодженим та інтегрованим способом;
– широке залучення персоналу та розширення можливостей;
– просування бенчмаркінгу, порівняльного навчання та обміну передовим досвідом;
– покращення відносин між місцевими організаціями та зацікавленими сторонами;
– поширення культури надання послуг та суспільної цінності.
Цей досвід показує, що цей процес можна з користю повторити в інших подібних випадках, як у Федерації, так і за її межами, також для різних типів державних організацій, як, наприклад, освітні структури, невеликі муніципалітети тощо. Слід відзначити необхідність перевірки таких умов для організацій перед початком:
•
подібний контекст та екосистема;
•
схожі зацікавлені сторони;
•
подібна місія;
•
малий/середній розмір;
•
готовність до співпраці та обміну досвідом.
Рекомендації
Основні рекомендації полягають у розробці як спільних, так і індивідуальних заходів для визначення спільного підходу до проекту застосування CAF та PEF.
Спільна діяльність
– загальний план самооцінювання з узгодженими етапами, заходами та строками;
- комунікація із зовнішніми зацікавленими сторонами за допомогою однакових інструментів (веб-сайт, брошури, плакати) та однакового змісту;
- моніторинг процесів самооцінювання та плану дій з удосконалення;
- навчання працівників щодо моделі CAF за підтримки ресурсного центру CAF;
– можливі спільні проекти щодо спільних пріоритетів.
Індивідуальна діяльність
– індивідуальне самооцінювання та конкретні проекти з удосконалення, щоб гарантувати реальне залучення та участь кожного офісу.
Від якості до досконалості: як підвищити залучення персоналу
Палата торгівлі, промисловості, ремесел та сільського господарства Кротоне є незалежним державним органом, який підтримує та просуває спільні інтереси компаній. З 1994 року (дата заснування) її головною метою є перехід від культури якості до культури досконалості шляхом впровадження культури мислення, орієнтованого на результат, від політики до планів та індивідуальних дій. У 2005 році вона вперше використала Загальну схему оцінювання (CAF); модель
CAF
використовувалася також у 2007 та 2009 роках.
На основі самооцінювання за моделлю CAF серед основних сфер для удосконалення, на яких було зосереджено увагу, склалася ситуація загальної незадоволеності різними аспектами (довіра до організації, бажання працювати, особиста реалізація, баланс між роботою та життям, задоволеність робочим місцем тощо), а також відсутність чіткого плану постійного вдосконалення в усіх сферах діяльності Палати із залученням усього персоналу, особливо не керівників. Тому основні сфери для удосконалення були отримані шляхом аналізу сприятливих (сильних) характеристик організації, пов'язаних з критерієм 3 моделі CAF "Персонал".
Завдяки самооцінці (CAF) та отриманим результатам у 2008 році Палата розробила план дій з удосконалення, зосереджений на персоналі (він переглядався щороку та впроваджувався шляхом моніторингу, проведеного "Колами слухань", представниками персоналу з різних сфер), з метою підвищення адміністративної та економічної ефективності Палати, залучаючи персонал та стимулюючи його мотивацію в житті офісу (особливо рівень мотивації, залучення, участі та покращення спільного використання цінностей і діяльності). Вони діяли у сферах удосконалення, намагаючись досягти підвищення відповідних показників моніторингу.
З більш детальною інформацією щодо досвіду впровадження CAF
Палатою торгівлі, промисловості, ремесел та сільського господарства Кротоне
(Італія), можна ознайомитися в презентації, зробленій під час 5-ї європейської конференції користувачів CAF "CAF як рушійна сила для інновацій" в м. Осло (Норвегія), 27-28 вересня 2012 року.
Залучення зацікавлених сторін до інноваційних процесів: спостереження за пацієнтами, виписаними після трансплантації печінки. Пілотне дослідження
ISMETT – центр трансплантації, розташований у Палермо, Сицилія. Це єдиний центр трансплантації багатьох органів (печінки, серця, легенів і нирок) у Південній Італії. Він також надає високоспеціалізовані хірургічні та нехірургічні процедури для всього населення регіону (приблизно 5 мільйонів людей, які проживають у Сицилійському регіоні). На час представлення кращої практики за останні 10 років в ISMETT пройшли трансплантацію понад 1200 пацієнтів. Приблизно одна третина з них проживає в районі Палермо (близько мільйона жителів), тоді як дві третини з них живуть в інших областях Сицилійського регіону або за межами Сицилії. Відстань між Палермо та іншими сицилійськими містами коливається від 100 до понад 250 км. Стан дорожньої мережі та інших маршрутів сполучення не є оптимальним, і це створює проблему для підтримки суворого та постійного спостереження в період після трансплантації. Крім того, у ранньому посттрансплантаційному періоді необхідність підтримувати жорсткий контроль клінічних і лабораторних результатів змушує пацієнтів (все ще в не оптимальних умовах) часто подорожувати. Система охорони здоров'я фінансується регіональним урядом, який протягом останнього десятиліття намагався зменшити витрати.
Після використання CAF і системи самооцінювання в 2010-2011 рр. організація отримала стимул до застосування циклу PDCA для всіх критеріїв і підкритеріїв CAF і отримала вигоду від зовнішнього оцінювання, проведеного командою CAF у квітні 2011 року. Хороша практика, яку було впроваджено, базується на підкритерії 2.4, пов’язаному з плануванням, впровадженням і переглядом модернізації та інновацій, та на підкритеріях 4.5, 5.2 і 5.3, пов’язаних з технологіями управління, розробкою послуг і продуктів, орієнтованих на громадян/споживачів, а також із залученням громадян/споживачів. Проект також ґрунтується на підкритеріях 1.4 та 4.1, пов’язаних з управлінням відносинами з політиками та іншими зацікавленими сторонами з метою забезпечення спільної відповідальності та розвитку та впровадження ключових партнерських відносин, фактично проект підтримано грантом регіонального уряду.
З більш детальною інформацією щодо досвіду впровадження CAF
ISMETT - Середземноморським інститутом трансплантації та високоспеціалізованої терапії (Італія), можна ознайомитися в презентації, зробленій під час 5-ї європейської конференції користувачів CAF "CAF як рушійна сила для інновацій" в м. Осло (Норвегія), 27-28 вересня 2012 року.
ISMETT - Середземноморським інститутом трансплантації та високоспеціалізованої терапії (Італія), можна ознайомитися в презентації, зробленій під час 5-ї європейської конференції користувачів CAF "CAF як рушійна сила для інновацій" в м. Осло (Норвегія), 27-28 вересня 2012 року.
CAF в UniBo. Особа та організація: баланс між можливостями та зв’язками. - Alma Mater Studiorum – Університет Болоньї, Італія
Система людських ресурсів Alma Mater Studiorum базується на рівності праці, безпеці та охороні праці і розвитку робочих місць. Розвиток людських ресурсів спирається на важливі та міцні зв’язки між організаційним та професійним розвитком. Ця система сприяє реалізації:
•
заходів, орієнтованих на потріби персоналу;
•
заходів щодо покращення послуг і переосмислення організаційних моделей і структур;
•
заходів, спрямованих на професійний розвиток та розробку професійних профілів за ключовими компетенціями та основними видами діяльності (система професійної діяльності);
•
заходів, орієнтованих на цінування індивідуальних талантів (через управління розмаїттям) і громадянську поведінку організації.
Основні моменти системи управління персоналом Alma Mater Studiorum — це взаємодія та зв’язок між цими заходами з метою побудови узгодженої моделі заходів завдяки підходу, що відповідає потребам зацікавлених сторін, місії та баченню.
Доказами цієї моделі є: безкоштовне культурне навчання (тобто: безкоштовне зарахування на університетські курси), навчання персоналу (тобто: Програма навчання впродовж життя – Erasmus Mundus), економічні та психосоціальні дослідження з метою покращення здатності керівництва приймати рішення щодо мотивації та задоволеності роботою; планування та створення систем професійного розвитку та кар'єри з особливим акцентом на організаційну оцінку різних професій, організаційних посад і здібностей; планування та створення системи технічної підготовки персоналу; організаційні вказівки, коучинг.
Система управління персоналом Alma Mater Studiorum оцінюється за допомогою системи звітності, порівняльного аналізу з державними адміністраціями, системи самооцінювання (тобто: CAF), економічних і психосоціальних опитувань.
Удосконалення цієї моделі зосереджено на використанні зворотного зв’язку зацікавлених сторін, методології "Плануй – дій – перевіряй – впливай" (PDCA), що підтримується науковими експертами та сприяє розвитку внутрішньої професійної мережі.
З більш детальною інформацією щодо досвіду впровадження CAF Університетом Болоньї (Італія) можна ознайомитися в презентації, зробленій під час 4-ї європейської конференції користувачів CAF "Прогрес до досконалості. Виклик для європейських державних адміністрацій у важкі часи" в м. Бухарест (Румунія), 17-18 грудня 2009 року.
Литва
Кращі результати для Офісу Прем’єр-міністра завдяки використанню CAF
У 2009 році незалежна міжнародна компанія провела аудит ефективності та функціональності колишнього
Урядовий офіс
(нині – Офіс Прем’єр-міністра), спрямований на підвищення інституційної ефективності шляхом усунення зайвих видів діяльності та функцій, а також зосередження на розробці політики, моніторингу управління державним сектором та вдосконаленні стратегічного планування.
Згідно з висновками та рекомендаціями незалежного аудиту, Урядовий офіс було перетворено на Офіс Прем’єр-міністра у 2009 році.
Враховуючи той факт, що Офіс Прем’єр-міністра з 2009 року був відданий підвищенню якості та ефективності, виникла необхідність запровадити передові методи управління якістю в ньому, оцінити результативність відомства, а також скласти та виконати план дій для підвищення якості та ефективності роботи.
У 2009-2010 роках було вирішено запровадити
за підтримки ЄС
в Офісі Прем'єр-міністра
модель CAF.
З більш детальною інформацією щодо досвіду впровадження CAF
Офісом Прем’єр-міністра Литви, можна ознайомитися в презентації, зробленій під час 5-ї європейської конференції користувачів CAF "CAF як рушійна сила для інновацій" в м. Осло (Норвегія), 27-28 вересня 2012 року.
Офісом Прем’єр-міністра Литви, можна ознайомитися в презентації, зробленій під час 5-ї європейської конференції користувачів CAF "CAF як рушійна сила для інновацій" в м. Осло (Норвегія), 27-28 вересня 2012 року.
Лідерство в Агентстві Європейського соціального фонду
Під час 1-го самооцінювання за моделлю CAF у 2008 році лідерство в Агентстві було оцінено відносно низько в порівнянні з іншими критеріями. На той час Агентство мало лише формальну місію та цінності, які не були широко відомі серед співробітників. Зв'язок цінностей Агентства з його місією також був недостатнім. Бачення Агентства взагалі не було сформульоване, організаційна структура не відповідала перспективам Агентства та очікуванням зацікавлених сторін (планувалося, що буде отримано багато проектних заявок, однак відділ оцінки, який виконує цю функцію, був відносно невеликим, тому очікувалося, що Агентству не вдасться вчасно виконати поставлені завдання). Співробітники Агентства були недостатньо залучені до прийняття рішень.
Вище керівництво Агентства залучило персонал до формулювання місії, бачення та цінностей, щоб вони були зрозумілі та прийнятні для всіх співробітників, а згодом могли бути перетворені на стратегічні та оперативні цілі та заходи. Приклади, наведені в методології CAF, допомогли робочій групі з проведення самооцінювання виявити прогалини в процесі лідерства та надали кілька підказок, як цей процес можна покращити. Шукаючи шляхи покращення виявлених слабких сторін лідерства, Агентство аналізувало реальний досвід інших організацій. Зовнішня експертиза була використана для розробки нової структури, місії, бачення, цінностей і нового стратегічного плану.
З більш детальною інформацією щодо досвіду впровадження CAF Агентством Європейського соціального фонду (Литва) можна ознайомитися в презентації, зробленій під час 4-ї європейської конференції користувачів CAF "Прогрес до досконалості. Виклик для європейських державних адміністрацій у важкі часи" в м. Бухарест (Румунія), 17-18 грудня 2009 року.
Нідерланди
Ефективне вдосконалення за результатами самооцінювання за моделлю CAF в Європолі
У першій половині 2008 року Європол провів організаційне самооцінювання. Для цього використовувалася модель Загальної схеми оцінювання (CAF). За результатами були розроблені рішення для реалізації пріоритетних заходів, визначених для сфер з удосконалення.
Як міжнародна державна організація, що обслуговує держави-члени ЄС, Європол діє в особливому контексті. Не змінюючи обов'язкових елементів інструменту CAF, для реалізації оцінювання знадобилися деяке налаштування. Нижче наведено основні фактори впливу в цьому контексті.
Контекстуальні фактори Європолу:
•
Європол є мультикультурною організацією, в якій під одним дахом представлено 35 національностей;
•
організація розташована в Гаазі (Нідерланди) і налічує близько 600 офіційних осіб; приблизно 500 є співробітниками Європолу за контрактом, тоді як решта є відрядженими офіцерами зв’язку, які представляють інтереси своєї країни;
•
більшість персоналу походить із правоохоронних органів, таких як поліція, жандармерія, митниця, організації у сфері державної безпеки тощо, у той час як меншість персоналу походить з приватного сектору;
•
Європол як організація підзвітний Правлінню, що складається з високопоставлених представників двадцяти семи країн-членів, а Європейська Комісія є спостерігачем. Три спеціальні органи контролюють щоденне управління організацією: фінансовий контролер, спільний аудиторський комітет і спільний наглядовий орган (питання захисту даних);
•
організація складається з трьох департаментів і близько двадцяти підрозділів;
•
Європол розпочав роботу в 1999 році та виріс із орієнтованої на продукт організації до організації, орієнтованої на процес і результат; саме рішення керівництва провести самооцінювання демонструє цей прогрес в організаційній зрілості. Для здійснення самооцінювання було дотримано стандартних кроків CAF, адаптованих до контексту Європолу.
З більш детальною інформацією щодо досвіду впровадження CAF Європолом (Нідерланди) можна ознайомитися в презентації, зробленій під час "5QC", п'ятої конференції з питань публічного управління в Європі.
Норвегія
Вплив результатів самооцінювання за моделлю CAF на розробку нової стратегії
Розробляючи нову стратегію на період 2011-2015 років, керівництво NCIS хотіло залучити організацію, і в 2009 році було проведено самооцінювання за моделлю CAF. Керівна команда обговорила результати
самооцінювання
та обрала такі напрями для удосконалення:
•
поліпшення управління технологіями та безпекою ІКТ;
•
інтеграція безперервного вдосконалення як частина культури NCIS;
•
прийняття та реалізація комунікаційної стратегії;
•
удосконалення управління інформацією та знаннями;
•
зміцнення основи стратегії та бізнес-планів;
•
оцінка структурних та організаційних змін (реорганізація).
Результати
самооцінювання
CAF надали базову інформацію для розробки нової стратегії. Презентація NCIS пояснює, як деяким висновкам було відведено важливе місце в новій стратегії та як організація реалізувала основні напрями у конкретних структурних підрозділах.
З більш детальною інформацією щодо досвіду впровадження CAF
NCIS - Національною службою кримінальних розслідувань (Норвегія), можна ознайомитися в презентації, зробленій під час 5-ї європейської конференції користувачів CAF "CAF як рушійна сила для інновацій" в м. Осло (Норвегія), 27-28 вересня 2012 року.
NCIS - Національною службою кримінальних розслідувань (Норвегія), можна ознайомитися в презентації, зробленій під час 5-ї європейської конференції користувачів CAF "CAF як рушійна сила для інновацій" в м. Осло (Норвегія), 27-28 вересня 2012 року.
Підвищення пріоритетності освітніх питань із залученням вчителів
Інноваційний характер практики, яку Школа запровадила за результатами проведеного самооцінювання за моделлю CAF, полягає в тому, що наше чітке бачення сильних і слабких сторін у 2008 році та зусилля, які були зроблені для покращення цих сторін. Використання ІКТ в освіті, покращене оцінювання учнів та моніторинг учнів були пріоритетами в стратегічному плані Школи з 2005 року, але це здавалося досить формальним документом, який не мав впливу на організацію. Видимі та задокументовані зміни від року до року відповідно до оцінювання CAF призвели до кращої та більш ефективної організації адміністративних питань. Таким чином, більше часу та енергії можна витратити на те, щоб зосередитися на освітніх питаннях і ключових результатах.
Стратегічний план тепер є добре відомим документом, який генерує ініціативи знизу вгору, а також пріоритети управління. Результатом є, серед іншого, те, що стратегічний план Школи повністю реалізується в кожному департаменті. Керівники відділів і більшість викладачів залучаються до використання ІКТ у навчанні, розвитку колег та співпраці щодо оцінювання учнів. Командна робота та обмін передовим досвідом стали частиною нашої культури навчання. Економічні пріоритети ключових процесів визначаються керівництвом. Надлишки витрачаються на освітню діяльність, а не на допоміжні процеси. Ми бачимо покращену інтеграцію щодо нашої програми навчання учнів мовами меншин, і ми очікуємо кращих результатів для учнів у довгостроковій перспективі.
З більш детальною інформацією щодо досвіду впровадження CAF
Лижною старшою середньою школою (Норвегія), можна ознайомитися в презентації, зробленій під час 5-ї європейської конференції користувачів CAF "CAF як рушійна сила для інновацій" в м. Осло (Норвегія), 27-28 вересня 2012 року.
Лижною старшою середньою школою (Норвегія), можна ознайомитися в презентації, зробленій під час 5-ї європейської конференції користувачів CAF "CAF як рушійна сила для інновацій" в м. Осло (Норвегія), 27-28 вересня 2012 року.
CAF як інструмент для звітування про якість освіти та основа для побудови завдань політики
Робота з якістю стає дедалі більшою частиною керівництва, як у школах, так і на галузевому рівні в Нур-Тренделагу. Під час впровадження розвитку управління якістю та моделі CAF - політичний рівень був важливою частиною процесу прийняття рішень і запитувачем якісних результатів. Це привело до більш тісної узгодженості між викликами в школі, керівництвом і політичними цілями – незмінності мети.
Завдяки сильній політичній підтримці Загальна схема оцінювання була застосована в освітньому секторі округу Нур-Тренделаг у 2005 році. Після надання 5-го щорічного звіту про якість, Рада округу почала аналізувати результати управління якістю цілком на належному рівні. Результати оцінювання CAF у секторі, як середні, так і індивідуальні для різних шкіл, тепер використовуються як основний доказ для встановлення цілей і завдань.
З більш детальною інформацією щодо досвіду впровадження CAF Муніципалітетом округу Нур-Тренделаг (Норвегія) можна ознайомитися в презентації, зробленій під час 4-ї європейської конференції користувачів CAF "Прогрес до досконалості. Виклик для європейських державних адміністрацій у важкі часи" в м. Бухарест (Румунія), 17-18 грудня 2009 року.
Ефективне удосконалення за результаті самооцінювання за моделлю CAF у відділах послуг для дітей, молоді та сім’ї
Впровадження CAF як моделі якості в Регіональному управлінні у справах дітей, молоді та сім’ї (Bufetat) Південної Норвегії – це проект, який тривав з жовтня 2005 по березень 2009. Бачення полягало в тому, щоб усі підрозділи надавали послуги відповідної професійної якості. Завданням було – до кінця 2008 року впровадити CAF у 90% підрозділів в регіоні.
Пілотний проект був здійснений у 2005-2006 рр. На основі досвіду, отриманого під час пілотного проекту, було розроблено внутрішню робочу та реєстраційну папку (на основі першої переглянутої версії CAF 2003), а також "теку документації CAF". Процес впровадження було налагоджено та виконано на основі досвіду, отриманого під час пілотного проекту та завдяки напрацьованому матеріалу.
Результати самооцінювання за моделлю CAF у різних підрозділах стали основою для визначення пріоритетів у сферах з удосконалення. Кожен підрозділ розробив протокол вдосконалення та план дій із конкретними цілями, заходами щодо покращення, операційним планом та описом розподілу обов’язків.
З більш детальною інформацією щодо досвіду впровадження CAF Регіональним управління у справах дітей, молоді та сім'ї (Норвегія) можна ознайомитися в презентації, зробленій під час "5QC", п'ятої конференції з питань публічного управління в Європі.
Польща
Впровадження технології роботизованої автоматизації процесів у Польському управлінні фінансового нагляду
Отримано визнання «Золотий приклад» на Заході користувачів CAF у 2025 році у Варшаві (Республіка Польща).
Стислий виклад:
Йдеться про впровадження технології роботизованої автоматизації процесів (RPA), спрямованої на підвищення ефективності, зменшення ручного робочого навантаження та підвищення точності повторюваних завдань. У цьому випадку метою була автоматизація рутинних адміністративних процесів. Ключовими виявленими проблемами були тривалий час обробки та неефективність, спричинена ручним виконанням повторюваних завдань.
Про організацію:
Рада KNF та UKNF діють відповідно до Закону про нагляд за фінансовим ринком. Голова Ради KNF керує обома установами. Рада KNF контролює банківську справу, ринок капіталу, страхування, пенсійний сектор, платіжні установи, установи електронних грошей, кредитні спілки та небанківські кредитори. UKNF підтримує Раду та Голову KNF. Рада KNF також сприяє розвитку ринку та конкурентоспроможності, пропонує ініціативи з фінансової освіти, бере участь у розробці відповідного законодавства та сприяє вирішенню спорів між наглядовими установами та їхніми клієнтами. Крім того, вона виконує інші статутні завдання, такі як забезпечення належного функціонування, стабільності, безпеки, прозорості та довіри до фінансового ринку, одночасно захищаючи інтереси учасників фінансового ринку.
Запуск CAF:
Аспекти покращення якості
Які були цілі?
Впровадження RPA мало на меті підвищити операційну ефективність шляхом автоматизації повторюваних завдань з великим обсягом робіт, тим самим скорочуючи час обробки та операційні витрати. Ключовою метою було мінімізувати людські помилки та підвищити точність, що призвело до кращого дотримання вимог. Звільнення співробітників від рутинної роботи мало на меті підвищити задоволеність роботою, одночасно покращуючи швидкість та ефективність надання послуг.
Чи були ці цілі кількісно визначені?
•
Скорочення часу обробки: помітне зменшення часу, необхідного для виконання цих завдань, з 5 хвилин до 1 хвилини на екземпляр процесу.
•
Високий рівень вивільнення штатних працівників у еквіваленті повної зайнятості (FTE): рішення звузити сферу автоматизації до обробки електронної кореспонденції було зумовлене потенціалом досягнення високого рівня вивільнення штатних працівників. Це означає, що вони мали на меті звільнити значну кількість штатних працівників від цих рутинних завдань, що дозволить їм перевести їх на інше місце.
•
Обробка більших робочих навантажень: наявність резерву для додаткового обсягу екземплярів процесів.
Зацікавлені сторони та комунікація
Людей, залучених до проекту, можна представити, відповівши на такі запитання:
•
Хто був відповідальним за проєкт? Миколай Буркацький.
•
Хто підтримав проєкт? Генеральний директор UKNF.
•
Як ініціатива CAF комунікується внутрішньо та зовнішньо до, під час впровадження та обслуговування? Проведено співбесіди по всій організації для оцінки потреб в автоматизації. Цілеспрямована комунікація з відділами підтримки.
•
Як працівники були залучені до проєкту? Мене попросили зібрати команду, тому я запропонував це завдання кільком особам, які погодилися взяти участь. Без зайвих формальностей організацію повідомили, що цим особам буде призначено роботу над цим завданням. Крім того, ресурси були забезпечені й в інших відділах, включаючи ІТ, юридичний, інформаційну безпеку, кібербезпеку, державні закупівлі та, найголовніше, в організаційному підрозділі, який першим використав цю технологію.
•
Як враховувалися потреби та думки громадян/споживачів до, під час та після процесу змін? Потреба в автоматизації випливала з бізнес-вимог , зібраних під час семінарів з організаційним підрозділом. На кожному етапі впровадження обраний бізнес-підрозділ брав активну участь, забезпечуючи адаптацію кінцевого продукту до його потреб. Коли виникає потреба у змінах, бізнес-підрозділ повідомляє про це для оцінки їхньої доцільності.
•
Чи було реалізовано проект у партнерстві з іншою організацією? Якщо так, надайте короткий опис. Ні.
•
Чи використовувалася підтримка ззовні організації? Так.
•
Чи були залучені консультанти? Ні.
Процес/підхід до впровадження:
Що було зроблено?
Впровадження технології RPA, включаючи розгортання бота для автоматизації.
Коли?
Проєкт реалізовувався з червня по листопад 2023 року, а бот RPA офіційно запустили 22 листопада 2023 року.
Як?
Впровадження відбувалося за структурованим підходом, що включав:
•
Самооцінювання та планування (BSC, MBO).
•
Аналіз та оптимізація процесів (CAF, LEAN, KAIZEN, BPM).
•
Впровадження та тестування RPA (WATERFALL, AGILE).
•
Розгортання та моніторинг (CAF, CI, MBO).
Стратегічні цілі (Стратегія UKNF на 2021–2025 роки) охоплювали розробку «цифрового офісу» та впровадження автоматизації й роботизованої автоматизації процесів для підвищення операційної ефективності, оптимізації адміністративних процесів та покращення надання послуг.
Ким?
Проєкт координувала спеціальна команда з впровадження за підтримки ключових зацікавлених сторін організації, зокрема:
•
представники бізнес-підрозділів, відповідальні за експертизу процесів та операційну діяльність;
•
підрозділ кібербезпеки, що забезпечує дотримання вимог безпеки;
•
ІТ-відділ, який контролює технічну інтеграцію;
•
відділ закупівель, управління відносинами з постачальниками;
•
юридичний відділ, що займається договірними та регуляторними питаннями.
Ця міжфункціональна співпраця забезпечила комплексне та безпечне впровадження технології RPA, ефективно задовольняючи потреби організації.
Презентація методів та інструментів, що використовуються для впровадження цієї належної практики: чому їх було обрано?
Для забезпечення структурованого, ефективного та адаптивного процесу впровадження було стратегічно застосовано елементи різних методологій та інструментів. Замість застосування кожного підходу в повному обсязі, було обрано конкретні компоненти на основі їхньої актуальності та ефективності у вирішенні організаційних проблем:
•
CAF (Загальна схема оцінювання) – її ключові принципи відіграли вирішальну роль у забезпеченні успішного впровадження автоматизації.
•
BSC (Збалансована система показників) – забезпечив узгодженість зусиль з автоматизації з ключовими показниками ефективності та довгостроковими стратегічними цілями.
•
КАЙДЗЕН ТА LEAN – орієнтація на постійне вдосконалення та скорочення відходів, оптимізація процесів перед автоматизацією для максимізації підвищення ефективності.
•
BPM – забезпечення основи для аналізу, проектування, впровадження та управління автоматизованими робочими процесами.
• AGILE – дозволяє ітеративний підхід, що забезпечує швидке тестування, інтеграцію зворотного зв'язку та гнучкість у впровадженні.
•
ВОДОСПАД (Waterfall) – використовується для чітко визначених етапів, де послідовний підхід забезпечує ретельне планування, розробку та розгортання.
• БЕЗПЕРЕРВНЕ ВДОСКОНАЛЕННЯ (Continuous Improvement, CI) – забезпечував постійний моніторинг та вдосконалення автоматизованих процесів для підвищення продуктивності з часом.
Поєднання цих методологій дозволило реалізувати збалансований підхід, що поєднує стратегічне бачення, оптимізацію процесів, гнучкість та постійне вдосконалення для успішного та масштабованого впровадження.
Якими були внутрішні та зовнішні витрати проєкту?
•
Внутрішній – не включений до фінансового аналізу.
•
Зовнішній – 130 000 злотих.
Основні перемоги (фактори успіху) та проблеми процесу впровадження (і як вони були вирішені).
Фактори успіху:
•
Високоякісний результат – рішення було надано з винятковою якістю, без помилок, спричинених кодом робота або самим програмним забезпеченням.
•
Швидке розгортання – ппровадження було завершено у значно прискорених темпах, скоротивши час виконання на третину порівняно із середнім процесом закупівель для державних контрактів на суму до 130 000 злотих на даний момент.
•
Значне впровадження робочим підрозділом – підрозділ, для якого було розроблено рішення, не лише активно використовував автоматизацію, а й вимагав її подальшого розширення, демонструючи високий рівень залученості та довіри до технології.
•
Стратегічний вибір процесу – вибір правильного процесу для автоматизації як підтвердження концепції забезпечив вимірюваний успіх та масштабованість.
•
Безперервний моніторинг та оптимізація – постійний нагляд та вдосконалення рішення RPA дозволили досягти стабільних покращень та отримати максимальні операційні переваги.
Виклики:
•
Переосмислення положень про конфіденційність – оскільки це був перший випадок, пов’язаний із рішенням RPA, довелося залучити юридичні команди для повторної оцінки положень про конфіденційність. Пояснивши функціональність та цілі робота, зацікавлені сторони змогли переоцінити питання та встановити відповідні запобіжні заходи для захисту інтересів організації.
•
Подолання опору змінам – початковий скептицизм з боку бізнес-підрозділу було вирішено шляхом активної взаємодії, демонстрації технологій та постійної участі протягом усього процесу впровадження, що забезпечило безперебійне впровадження та довіру користувачів.
Переваги CAF
Вимірювання успіху. Основні результати стосовно пріоритетної області
Здійснені покращення та способи їх вимірювання: виміряні результати, використані показники (якісні/кількісні) для вимірювання результатів.
Кількісні показники:
•
Скорочення часу обробки: помітне зменшення часу, необхідного для виконання цих завдань, з 5 хвилин до 1 хвилини на екземпляр процесу.
•
Високий коефіцієнт вивільнення в еквіваленті повної зайнятості (FTE): на початку автоматизації процесу обробки електронної кореспонденції розрахунковий FTE становив 0,5. Наразі цей рівень зростає, перевищуючи 6 FTE через збільшення обсягу справ.
Якісні показники:
•
Обробка більших робочих навантажень: наявність резерву для додаткового обсягу екземплярів процесів і, як наслідок, зниження операційного ризику з точки зору затримок.
•
Підвищення задоволеності роботою: зменшення повторюваних завдань стало ковтком свіжого повітря, що призвело до вищого задоволення від роботи та можливостей для розвитку нових.
Як вимірюються (або будуть вимірюватися) довгострокові наслідки впровадженого покращення? = Аналіз поточних даних
Короткий зміст.
Впровадження роботизованої автоматизації процесів (RPA) у державному управлінні принесло трансформаційні переваги як для організації, так і для її зацікавлених сторін. RPA скоротила час обробки рутинних завдань, таких як введення даних, що дозволило відділам ефективніше обробляти більше робочого навантаження. Операційні витрати знизилися завдяки автоматизації, звільнивши персонал для більш стратегічних завдань та зменшивши кількість помилок. Крім того, автоматизація забезпечила високу точність, мінімізуючи людські помилки та посилюючи дотримання вимог, що, у свою чергу, сприяло підвищенню довіри та прозорості громадськості. Для працівників зменшення повторюваних завдань стало ковтком свіжого повітря, що призвело до вищого задоволення від роботи та можливостей для розвитку нових навичок. У державному управлінні послуги надавалися швидше та ефективніше. Завдяки масштабованості системи RPA автоматизація додаткових процесів у відділах була легкою справою, гарантуючи, що організація може йти в ногу зі зростаючими вимогами. Впровадження RPA виявилося революційним, забезпечуючи більш точні, економічно ефективні та надійні послуги, одночасно створюючи основу для довгострокової операційної досконалості.
Суть інновації та можливість перенесення запропонованих рішень
•
Чому проєкт є інноваційним або гарним прикладом для інших установ?
Впровадження роботизованої автоматизації процесів (RPA) є інноваційним кроком, оскільки воно підвищує ефективність, зменшує людські помилки та дозволяє співробітникам зосередитися на завданнях з більшою цінністю. Автоматизуючи повторювані процеси, установи можуть досягти значної економії коштів та покращити якість послуг. Ця трансформація служить яскравим прикладом для інших організацій, які прагнуть модернізувати свою діяльність без капітального ремонту систем.
Крім того, RPA забезпечує масштабованість та адаптивність, що робить його рішенням, орієнтованим на майбутнє, для потреб бізнесу, що постійно змінюються.
•
Чи можна перенести проєкт на інших? Якщо так, то які елементи? Чи інші організації вже адаптували весь проєкт або його елементи?
Так, його можна передати. Повністю. Повністю або частково вже прийнято чотирма організаціями: Канцелярією Прем'єр-міністра, Міністерством національної освіти, ІТ-центром національної освіти, Мазовецьким воєводським управлінням.
•
Чи є особливі фактори, що сприяли успіху проекту, які, на вашу думку, потрібно додатково виділити?
Найважливішими з них є:
- правильне визначення цілей та результатів проекту;
- сильна підтримка від спонсора проєкту;
- чіткий розподіл обов'язків у команді;
- здатність керівника проекту формувати мотивацію та вирішувати проблеми;
- добре структурований план проекту та графік;
- підтримка відносин із зацікавленими сторонами проєкту протягом усього періоду його реалізації.
•
Що б ви передали тому, хто хотів би скористатися досвідом вашої організації?
Я б порадив підходити до впровадження з добре структурованою, покроковою стратегією, а не намагатися ставити надто амбітні цілі з самого початку. Поступовий, поступовий підхід дозволяє краще управляти ризиками, постійно навчатися та вносити необхідні корективи в процесі. Зосереджуючись на невеликих, але стабільних досягненнях, організація може створити міцну основу для довгострокового успіху, забезпечуючи, щоб кожен етап процесу був оптимізований та відповідав стратегічним цілям.
У яких ситуаціях можна використовувати досвід проекту
Досвід, отриманий у рамках цього проєкту, може бути особливо цінним у двох ключових сценаріях: перед впровадженням RPA в організації та під час виникнення труднощів під час його розгортання. До впровадження отримані уроки можуть допомогти у стратегічному плануванні, визначенні чітких цілей та забезпеченні узгодженості зацікавлених сторін для створення міцної основи для автоматизації. Під час етапу впровадження висновки, отримані в результаті проєкту, можуть слугувати орієнтиром для подолання поширених перешкод, таких як оптимізація процесів, управління змінами та технічна інтеграція. Використовуючи цей досвід, організації можуть зменшити ризики, оптимізувати впровадження та максимізувати переваги RPA.
Висновки та рекомендації:
CAF або BSC надає керівництво для UKNF щодо сфер, де слід впровадити організаційні зміни. У нашому випадку ми отримали цю інформацію на основі Збалансованої системи показників (BSC), яка забезпечила загальний напрямок для стратегічних ініціатив. Однак це розуміння було широким і потребувало подальшого уточнення після офіційного прийняття організацією. Цей підхід контрастує із Загальною рамковою системою оцінювання (CAF), яка пропонує оцінку конкретних потреб організації та конкретних сфер, що потребують покращення, на основі даних. Однак ефективне використання CAF вимагає виділення ресурсів для проведення ретельної самооцінки, яка має бути визнана та прийнята організацією. Замість того, щоб шукати основу та обговорювати найкращий підхід, часто ефективніше використовувати добре усталені моделі. У цьому відношенні CAF виявився дуже корисним, оскільки дозволив нам зосередитися на перевірених та добре задокументованих принципах, забезпечуючи структуровану та надійну основу для наших дій.
На початку проекту UKNF застосував спільний організаційний підхід високого оптимізму та амбітного розподілу ресурсів. Однак досвід показує, що на цьому шляху часто виникають непередбачені труднощі, що призводить до зриву графіків та необхідності коригування. Хоча кінцевий продукт був доставлений вчасно, цього вдалося досягти лише завдяки значній інтенсифікації зусиль на критичних етапах, що вимагало більше робочих годин, ніж планувалося спочатку. Це підкреслює важливість підтримки гнучкості та планування на випадок непередбачених обставин протягом усього життєвого циклу проекту. Важливо застосовувати реалістичний підхід з самого початку та передбачати буферний час у термінах проекту, а не встановлювати надто амбітні терміни. Планування з запасом на непередбачені труднощі забезпечує більшу гнучкість та зменшує ризик затримок, що зрештою призводить до більш плавного та ефективного впровадження.
Відсутність досвіду в певній технології може бути особливо складною під час підготовки тендеру на державні закупівлі. Не маючи бюджету на залучення зовнішніх консультантів, UKNF довелося розробити опис закупівлі та договір самостійно. Це призвело до численних запитів від потенційних підрядників, що вимагало внесення кількох змін до договору. Кожна зміна вимагала схвалення з боку різних відділів, що значно ускладнювало процес. Вкрай важливо отримати необхідні знання з самого початку. Мені вдалося встановити контакт з представниками Республіки Ірландія, що надало цінну інформацію. Однак через відмінності у використовуваних технологіях не всі їхні рішення були безпосередньо застосовні до нашого контексту. Сьогодні UKNF перейшов від пошуку підтримки до її надання — пропонування рекомендацій іншим органам державного управління, забезпечуючи їм надійного партнера з самого початку їхньої подорожі.
З більш детальною інформацією щодо досвіду впровадження CAF Національним інститутом аграрних та ветеринарних досліджень, Португалія, можна ознайомитися у звіті про 10-й європейський захід користувачів CAF "Розумне управління: орієнтоване на людей, кероване ефективністю", підготовлений в рамках головування Польщі в EUPAN у 2025 році.
Розробка та впровадження проекту з управління залученням зацікавлених сторін
Отримано визнання «Золотий приклад» на Заході користувачів CAF у 2025 році у Варшаві (Республіка Польща).
Стислий виклад:
Аналіз матриці CAF з точки зору зовнішнього середовища виявив прогалини у результатах сприйняття взаємодії із зацікавленими сторонами. Метою проекту є покращення цієї сфери шляхом визначення суб'єктів та їхніх потреб. Під час його реалізації організація зосереджується на багатогранній співпраці із зацікавленими сторонами та зборі зворотного зв'язку. Управління взаємодією із зацікавленими сторонами підтримує реалізацію стратегічних проектів для Установи та клієнтів, роблячи ініціативи більш ефективними та організованими.
Про організацію:
Установа соціального страхування (ZUS) є однією з найбільших і найважливіших державних установ у Польщі. ZUS діє на основі статутів та інших загальночинних правових актів. Її діяльність впливає на мільйони громадян Польщі. Основні обов'язки ZUS включають призначення та виплату пенсій, допомоги по інвалідності та допомог, збір внесків на соціальне страхування та інших державних коштів, а також направлення осіб на медичну реабілітацію в рамках програм профілактики інвалідності. Крім того, вона реалізує низку соціальних програм, таких як допомога по підтримці (świadczenie wspierające), «Мама 4+» (Mama 4+), «Активний батько» (Aktywny Rodzic) та «Сім'я 800+» (Rodzina 800+).
В рамках поточної стратегії, однією з цілей установи є сучасна комунікація та освіта, прагнучи побудувати та підтримувати гармонійні стосунки з клієнтами та місцевими громадами, дотримуючись принципів екологічної стійкості. Ефективне управління організацією досягається завдяки використанню сучасних методів управління, таких як збалансована система показників (Zrównoważona Karta Wyników), внутрішній контроль, управління процесами та управління проектами.
ZUS має понад 300 польових відділень, які співпрацюють приблизно з 500 установами та організаціями. Установа обслуговує 3 мільйони платників, 17 мільйонів застрахованих осіб та 8,4 мільйона бенефіціарів. Відділення ZUS у Бидгощі є одним із 43 відділень у Польщі, в якому працює загалом 1100 співробітників, а завдання виконуються в 11 місцях.
Запуск CAF:
Аспекти покращення якості
Причиною впровадження проєкту покращення було визначення проблеми відсутності аналізу зацікавлених сторін та їхніх реальних потреб і очікувань. До впровадження проєкту організація зосереджувалася на поточних завданнях, не збираючи систематично відгуки про те, як зацікавлені сторони сприймають її діяльність.
Філія вживала ініціатив та взаємодіяла із зацікавленими сторонами, виходячи з передбачуваних вигод, без прямого протистояння їхнім очікуванням.
Цілі, визначені в картці проекту:
•
активне управління взаємодією із зацікавленими сторонами на основі діалогу та збору відгуків;
•
покращення відносин, забезпечення їх високої якості, надання відповідної цінності зацікавленим сторонам та задоволення їхніх очікувань;
•
визнання зацікавлених сторін;
•
систематичний збір та аналіз інформації про зацікавлені сторони, їхні потреби, очікування та рівень задоволеності;
•
перетворення місії та бачення на стратегічні цілі та дії;
•
оцінка потреби у вдосконаленні стратегії та методів планування за участю зацікавлених сторін;
•
укладання партнерських угод та управління ними з урахуванням аспектів соціальної відповідальності;
•
забезпечення проактивної інформаційної політики;
•
заохочення громадян/споживачів та їхніх представників до участі в процесі консультацій та активної участі в процесах прийняття рішень в організації;
•
визначення рамок для активного пошуку ідей, пропозицій та скарг від
громадян/споживачів, а також їх збору та аналізу за допомогою відповідних механізмів;
•
підвищення обізнаності громадськості щодо впливу установи на якість життя громадян та споживачів.
Очікуваним результатом є побудова довгострокових відносин та гнучких/сучасних форм співпраці з нашими партнерами. Ефективність вимірюється якістю та кількістю зворотного зв'язку, постійно контролюючи співпрацю відповідно до циклу PDCA.
Зацікавлені сторони та комунікація
Проєкт було ініційовано директором філії як одне з рішень для покращення управління та діяльності філії. Керівником проєкту є Анна Свєнкатовська, співробітниця філії ZUS у Бидгощі та член команди, яка проводила самооцінку управлінського контролю за методом CAF. З самого початку директор не лише керувала проєктом, але й відповідала за його концепцію та розвиток.
Під час реалізації проекту співробітників організації регулярно інформували про його наступні етапи. Крім того, систематично повідомляли про оновлення щодо заходів, впроваджених у рамках проектів з покращення. Для цього використовувалася спеціальна електронна адреса «Bydgoszcz-CAF», спільні засоби комунікації, що використовуються у Філії, інформація, що поширювалася під час зустрічей, та рекламні плакати.
Наразі співробітники постійно беруть участь у проекті через виконання своїх поточних завдань та участь в академічній та освітній діяльності. Прес-секретар співпрацює зі ЗМІ та установами, тоді як координатор із соціальних комунікацій та освіти разом з керівниками місцевих підрозділів забезпечує зв'язки в освітній сфері: включаючи початкові, середні, професійно-технічні та вищі навчальні заклади. На управлінському рівні дирекція філії зустрічається із зацікавленими сторонами як під час ініціювання нових ініціатив, так і під час поточної реалізації проектів та виконання рутинних завдань.
Думки громадян/клієнтів були враховані під час проекту шляхом збору відгуків. Зацікавлені сторони прагнули визначити свої очікування та напрямки для покращення. Отримана інформація вказала напрямки подальшого розвитку. До реалізації проекту з покращення не залучалися зовнішні консультанти. Усі проведені заходи були виконані з використанням внутрішніх ресурсів організації.
Думки громадян та клієнтів були враховані в проекті шляхом збору відгуків. Зацікавлені сторони активно визначали свої очікування та потреби й допомагали у визначенні напрямків для покращення. Отримана інформація задала напрямок для подальшого розвитку.
Процес/підхід до впровадження:
Першим етапом заходів з покращення була розробка та впровадження програми управління взаємодією із зацікавленими сторонами.
Детальний план дій включав:
•
визначення зацікавлених сторін та польова організація. В результаті цього процесу було створено базу даних зацікавлених сторін. До бази даних було завантажено детальну інформацію про них, включаючи контактні дані, очікування, потреби, бажані форми співпраці, а також поточні проекти та ініціативи, та проведено моніторинг;
•
розробка «Посібника із взаємодії із зацікавленими сторонами», в якому викладено дев’ятиетапний підхід до безперервної взаємодії із зацікавленими сторонами;
•
проведення зустрічей із зацікавленими сторонами, підтримка зв'язків, обмін інформацією, участь у спільних заходах (тренінги, конференції, ювілеї тощо) та збір відгуків;
• пошук нових зацікавлених сторін;
•
постійна перевірка та вдосконалення.
Інструмент управління зацікавленими сторонами був розроблений співробітником філії ZUS у Бидгощі з використанням доступних ІТ-ресурсів та існуючих знань. Не було потрібно жодних фінансових вкладень для зовнішньої експертної підтримки чи навчання співробітників. Інструмент для взаємодії із зацікавленими сторонами був розроблений в Excel та функціонував як база даних для партнерів та зацікавлених сторін, з якими Філія найчастіше співпрацювала, без додаткових витрат.
Наразі головний офіс ZUS працює над покращенням функціональності інструменту, ініціатива, що реалізується виключно за рахунок внутрішніх ресурсів організації. Інструмент для управління зацікавленими сторонами був розроблений співробітником відділення ZUS у Бидгощі на безкоштовній основі. Наразі триває робота (під керівництвом Центрального офісу ZUS) з удосконалення інструменту та розширення його функціональності. Ця ініціатива також здійснюється безкоштовно.
До основних успіхів проекту можна віднести реакцію зацікавлених сторін:
«(…) ми ретельно та доброзичливо підтримуємо дії відділення ZUS у Бидгощі. Останні кілька місяців привнесли нову якість у наші взаємні стосунки тут, у Бидгощі.
Ми дуже цінуємо це. Ми підтримуємо регулярний контакт. Інформація, яку ми отримуємо від вас, є послідовною та зрозумілою, що підтверджують наші члени…» «Дякую за інформацію з перших вуст. Я перешлю її», «Чудовий матеріал. Я надсилаю його нашим компаніям. Щиро дякую».
ZUS реалізує подальші проекти: підтримка підприємців під час пандемії, сімейні виплати та впровадження нормативних актів, що підтримують підприємців (канікули зі сплати внесків) або допомагають людям похилого віку (пенсія для вдівців, додаткові виплати).
Управління взаємодією із зацікавленими сторонами підтримує реалізацію подальших проектів та впровадження нових правил. Перевірка корисності проекту відбувалася під час пандемії, коли зацікавлені сторони регулярно отримували актуальну інформацію про державну програму допомоги підприємцям та громадянам, а також розповсюджували її відповідно до потреб. Установа інформувала зацікавлених сторін про доступну підтримку для підприємців та застрахованих осіб з детальними умовами. Така форма співпраці виявилася корисною для обох сторін. Програма також включала інформування зацікавлених сторін про найпоширеніші помилки в документах, що дозволило платникам подавати правильні заявки. В результаті установа змогла ефективніше обслуговувати клієнтів та швидше обробляти виплати допомоги. ZUS у Бидгощі проводить цільове навчання, і все це завдяки підтримці контакту із зацікавленими сторонами, що робить вжиті дії не односторонніми.
На першому етапі проекту автор проекту та директор філії особисто взаємодіяли із зацікавленими сторонами. Під час особистих зустрічей вони будували стосунки, а потім спільно узгоджували майбутні напрямки співпраці та очікування кожної сторони. Пандемія призвела до змін у принципах співпраці та комунікації. Протягом цього часу установа зосередилася на покращенні та розвитку співпраці й взаємодії таким чином, щоб підтримувати зацікавлені сторони в їхній бізнес-діяльності.
Впроваджена практика дотримується стандартного підходу з використанням інструментів «як зробити». Вона надає рекомендації щодо проведення процесу взаємодії із зацікавленими сторонами, зокрема у формі діалогу. Вона пропонує численні практичні поради, що сприяють плануванню та проведенню діалогу із зацікавленими сторонами.
Переваги CAF
Вимірювання успіху. Основні результати стосовно пріоритетної області
Вимірювання успішності проєкту з управління взаємодією із зацікавленими сторонами дало як вимірювані, так і невимірні результати:
•
Підтримка добрих стосунків з ключовими партнерами.
Проєкт дозволив визначити нових ключових партнерів та зміцнити раніше встановлені контакти шляхом побудови відносин, корисних для довгострокової співпраці та зміцнення довіри в установі. Наразі організація регулярно будує довгострокову співпрацю та довіру. Установа постійно надає соціальним партнерам важливу інформацію, а вони регулярно повідомляють про свої потреби. З січня 2020 року було встановлено десятки контактів з кожною ключовою зацікавленою стороною, не враховуючи телефонні контакти та посередницькі зустрічі в громадських місцях. Установа також подбала про залучення нішевих асоціацій та організацій. У свою чергу, ZUS може розраховувати на підтримку та залучення зацікавлених сторін. У ситуаціях, коли відбуваються зміни в керівництві (директора чи керівництва), контакт встановлюється негайно для підтримки налагоджених відносин.
Одним із прикладів спільних ініціатив є залучення багатьох громад, зокрема Бидгощського відділення ZUS, до збору матеріалів та підготовки Посібника для іноземців. Ця ініціатива є відповіддю на очікування іноземців, які з різних причин планують переїхати до Польщі. Наразі тривають обговорення щодо його публікації.
•
Ефективна комунікація.
Інструмент управління взаємодією із зацікавленими сторонами забезпечує контроль та допомагає керувати інформацією й повідомленнями, що передаються нашим партнерам. Інструмент допомагає організації інформувати зацікавлені сторони про зміни в нормативних актах. Він сприяє моніторингу та координації комунікації. Завдяки систематичному та всебічному каталогізації діяльності організація усуває дублювання обміну інформацією та мінімізує ризик надсилання непотрібних повідомлень зацікавленим сторонам, які не зацікавлені в ній. Інструмент використовується у всіх ключових проектах. Вимірювані результати включають кількість зацікавлених сторін, подій, обміняної інформації, ініціатив та зворотного зв'язку.
•
Оптимізація результатів проекту.
Підтримка стабільних відносин із зацікавленими сторонами дозволила успішно завершити ключові проекти для Установи соціального страхування, такі як Антикризовий щит та Польська угода. Ми використовували наші зв'язки із соціальними партнерами, щоб охопити потенційних бенефіціарів проектів. Це особливо важливо, коли отримання послуги передбачає виконання додаткових умов. Вичерпна інформація про вимоги усуває необхідність повторного контакту з установою, зменшує необхідність додаткової документації та скорочує процес прийняття рішень. Перевагою для організації є повне подання клієнтом документації та швидше вирішення справи.
•
Краще визначення ризиків та можливостей, а також зменшення конфліктів.
Під час реалізації одного з проектів зацікавлена сторона звернулася до Інституту з проханням підготувати презентацію про помилки, яких допускають підприємці, подаючи заявки на підтримку ZUS. Відділення виконало прохання партнера, а підготовлені для них матеріали були використані для навчання інших клієнтів Інституту. Переваги були значними, оскільки повідомлення платникам інформації про помилки, яких слід уникати в документах, призвело до зменшення кількості неправильно поданих заявок. Крім того, надіслана інформація про можливість створення електронних профілів (PUE) призвела до збільшення кількості нових профілів та допомогла з наступними проектами, в яких заявки можна було подавати лише в електронному вигляді.
•
Підвищена прозорість.
Регулярне спілкування із зацікавленими сторонами гарантувало, що вони знали, чого очікувати на наступних етапах проектів. Наприклад, під час наступних антикризових заходів зацікавлені сторони постійно інформувалися про те, які сектори будуть охоплені, хто може подати заявку тощо. Раннє повідомлення про зміни або майбутні проекти дозволяє зацікавленим сторонам підготуватися до цих змін.
•
Краще розуміння потреб зацікавлених сторін.
ZUS збирає відгуки та адаптує свої дії до конкретних зацікавлених сторін, використовуючи цільове навчання. Такий підхід було застосовано під час реалізації конкурсу на фінансування для покращення безпеки та гігієни праці для підприємців.
•
Кращий розподіл ресурсів.
Регулярний зворотний зв'язок від зацікавлених сторін допомагає краще планувати та розподіляти ресурси. ZUS знає, хто зацікавлений у конкретному навчанні, а хто вже має необхідні знання в цій галузі. Соціальні партнери передають необхідну інформацію, які теми є для них важливими та з якими викликами вони стикаються.
•
Збільшення рівня прийняття проекту.
Залучення зацікавлених сторін до процесу прийняття рішень підвищує їхню залученість та сприйняття. Під час реалізації програми підтримки підприємців (Польська угода) було виявлено необхідність спільного навчання з податковими органами. Зацікавлені сторони доносять інформацію та повідомлення до клієнтів, бенефіціарів та застрахованих осіб ZUS через соціальні мережі своїх організацій. Зацікавлені сторони звертаються до ZUS, коли їм потрібна конкретна інформація, що дозволяє вважати проект успішним. Проект управління зацікавленими сторонами покращує імідж відділення ZUS у Бидгощі та всього Закладу соціального страхування.
Суть інновацій та можливості трансферу впроваджених рішень
Взаємовідносини організації з місцевою громадою та бізнесом впливають на результати її роботи, а також на час реагування на зміни, як показано вище. Проект управління взаємодією із зацікавленими сторонами підтримує організацію в комунікації та виконанні завдань, незалежно від сфери чи галузі, в якій організація здійснює свою основну діяльність. Приклад філії ZUS у Бидгощі показує, що проект може бути реалізований будь-якою установою чи компанією без додаткового фінансового навантаження. Дуже важливим завданням було окреслити чіткий план комунікації. Інформація про проект була доведена до відома всіх зацікавлених сторін, оскільки взаємна комунікація є основою будь-яких ініціатив з управління змінами. В рамках поширення інформації про проект ми звернулися до всіх ключових зацікавлених сторін, щоб надати детальну інформацію про реалізацію проекту та представити план дій.
Збір ключової інформації про зацікавлених сторін в одному місці, такої як контактні дані, події, ініціативи чи документи, включаючи угоди, також забезпечує наступність проекту. Функціонування будь-якої установи чи компанії є динамічним, але незалежно від змін, що відбуваються на управлінському чи операційному рівнях, проект може продовжуватися в безперервному режимі.
Наприклад, відділення ZUS у Бидгощі, надаючи інформацію місцевій бухгалтерській асоціації, забезпечує її донесення до членів асоціації та громад, у яких вони працюють. Зацікавлені сторони використовують соціальні мережі та мають спеціальні вебсайти, що забезпечує нам — власникам проектів — широке охоплення, економить час та мінімізує витрати.
Зацікавлені сторони відіграють ключову роль у процесах управління проектами, що здійснюються певною компанією/установою. Залучення та співпраця зацікавлених сторін безпосередньо впливають на результат та успіх проекту, тоді як відсутність управління може призвести до провалу проекту. Управління відносинами із зацікавленими сторонами на основі проектів сприяє комунікації та моніторингу діяльності в організації.
Установа визнає, що співпраця із зацікавленими сторонами вимагає роботи, регулярності, послідовності та передбачуваності у комунікації. Зацікавлені сторони повинні бути впевнені, що вони отримають необхідну інформацію у потрібний час, що дозволить їм ознайомитися зі змінами в проекті чи нормативних актах, а згодом безперешкодно адаптуватися.
Таке управління відносинами зміцнює довіру до установи та підвищує її авторитет в очах зацікавлених сторін.
Для повного успіху проекту також необхідно заохочувати зацікавлені сторони ділитися відгуками, на основі яких можна буде скоригувати дії. Установа може використовувати проект управління зацікавленими сторонами для комунікації та впровадження нових нормативних актів, запуску нових проектів або заохочення використання запроваджених нею програм. Бізнес, у свою чергу, може виконувати свої завдання, використовуючи ефективну комунікацію із зацікавленими сторонами.
Тренінгова компанія, що пропонує навчання управлінських кадрів, встановлюючи контакти з асоціаціями роботодавців та державними установами, забезпечує безкоштовну рекламу. Під час впровадження нормативних актів, що стосуються кількох установ, державні установи не шукають контактів, коли виникає нагальна потреба, а використовують співпрацю, налагоджену під час проекту, та організовують спільні заходи для громадян. Клієнти цінують їх, оскільки можуть знайти всю інформацію в одному місці та відвідати одне навчання, під час якого виступають представники кількох установ.
Завдяки тісній співпраці із зацікавленими сторонами, Бидгощське відділення ZUS зібрало та розробило матеріали, які слугують відправною точкою для написання посібника для іноземців щодо можливої підтримки та завдань, що виконуються державними установами в контексті діяльності іноземців у Польщі.
На цьому етапі варто наголосити на ще одному важливому аспекті реалізації проекту для організації. Під час визначення зацікавлених сторін було залучено багатьох співробітників організації, які детально визначили свої очікування та сфери взаємодії для організації. Це був цінний досвід, оскільки дозволив отримати багатогранне уявлення про зовнішнє середовище та зацікавлених сторін. Цей комплексний аналіз показав, що навіть із зацікавленими сторонами, з якими ми підтримуємо стосунки протягом багатьох років, є нові напрямки для подальшого розвитку та вдосконалення.
Висновки та рекомендації:
Для підтримки впровадження проекту з управління взаємодією із зацікавленими сторонами було розроблено Посібник з управління взаємодією із зацікавленими сторонами, який складається з дев'яти простих кроків та описує дії, які установа повинна впровадити для підвищення ефективності своєї діяльності та зміцнення довгострокових відносин із зацікавленими сторонами. Дії, описані в посібнику, можна розділити на такі етапи:
•
Крок 1: Визначення зацікавлених сторін.
Базуйтеся на досвіді людей у вашій організації. Збирайте дані про зацікавлених сторін, які впливають на діяльність організації, та тих, з ким співпрацює ваша команда. Шукайте дані про зацікавлених сторін в Інтернеті, особливо якщо ви ще не налагодили з ними співпрацю. Це може бути нова асоціація роботодавців, бізнес-кластер, або, можливо, ваша компанія ще не зв’язалася з ними, хоча вони існують на ринку вже багато років.
•
Крок 2: Проведіть аналіз зацікавлених сторін.
Визначте взаємовідносини між зацікавленими сторонами та вашою організацією. Сила впливу та рівень зацікавленості в діяльності ZUS повинні відповідати типу діяльності, яку ви плануєте. Можна використовувати карту зацікавлених сторін. Створіть карту, яка буде найбільш корисною для вашої організації.
•
Крок 3: Створіть власну базу даних зацікавлених сторін.
Вам не потрібна спеціальна програма. Достатньо буде простої електронної таблиці Excel. Кожен аркуш можна присвятити одній зацікавленій стороні. Запишіть їхню контактну інформацію та будь-які пов’язані з нею ініціативи. Збережіть базу даних на спільному диску, щоб вона була доступною для всіх зацікавлених сторін.
•
Крок 4: Розробіть стратегію управління взаємовідносинами.
Сплануйте свої дії на основі аналізу, проведеного в Кроці 2. Розподіліть обов'язки щодо проведення заходів, обробки конкретних форм комунікації, контролю за всім проектом та визначення каналів зв'язку. Вкажіть інструменти, які будуть використовуватися під час співпраці.
•
Крок 5: Побудова та управління відносинами.
По можливості, зустрічайтеся із зацікавленими сторонами особисто. Підкресліть, що ви прагнете встановити довгостроковий, відкритий та активний діалог і що ви хочете зрозуміти їхні реальні очікування та потреби. Виконуйте свою стратегію та документуйте діяльність у своїй базі даних, регулярно виконуючи огляди.
•
Крок 6: Збір відгуків.
Найважливіше завдання — регулярно запитувати зацікавлені сторони про їхні очікування, потреби, напрямки співпраці чи думки. Це дозволяє враховувати очікування зацікавлених сторін у процесах прийняття рішень та перетворювати ці потреби на продукти та процеси. Зворотній зв'язок допомагає перевірити дії вашої компанії: ми діємо не для себе, а для наших клієнтів, і ми хочемо, щоб наші продукти відповідали їхнім очікуванням.
•
Крок 7: Відповідь на очікування зацікавлених сторін.
Завжди реагуйте на запити зацікавлених сторін. Презентуйте свої можливості, щоб задовольнити їхні очікування та потреби. Шукайте компроміс. Ніколи не ігноруйте зворотний зв'язок, оскільки це може підірвати довіру та зашкодити позитивним стосункам.
•
Крок 8: Врахування очікувань зацікавлених сторін у процесах, завданнях, стратегіях та рішеннях.
Удоскональте свою стратегію, враховуючи очікування зацікавлених сторін, та застосовуйте відгуки до продуктів і процесів. Роблячи це, ви створите цінність для всіх зацікавлених сторін та побудуєте позитивні стосунки. Це може навіть стати каталізатором інновацій.
•
Крок 9: Перевірте свої дії.
Оцініть, як впроваджується управління зацікавленими сторонами. Оцініть, чи всі елементи дають очікувані результати, та за необхідності скоригуйте свою стратегію.
І нарешті, три уроки:
•
Урок 1: Кожна установа працює у своєму середовищі, взаємодіє, надає або отримує послуги та повинна керувати взаємовідносинами, а не просто слідувати плану щоденної діяльності.
•
Урок 2: Стосунки потрібно підтримувати послідовно. Керівництво, контактні особи та персонал змінюються з часом, але установа продовжує функціонувати. Тому проект має бути розроблений таким чином, щоб нові люди могли легко його продовжувати.
•
Урок 3: Введіть звичку систематичного планування, дій, перевірки та закріплення змін на кожному організаційному рівні. Найпростішу структуру для таких систематичних дій запропонував американський статистик Вільям Едвардс Демінг, відому як цикл PDCA, яка складається з такої послідовності:
- P – плануй;
- D – дій;
- C – перевіряй;
- A – впливай.
З більш детальною інформацією щодо досвіду впровадження CAF Установою соціального страхування, відділення в Бидгощі, Польща, можна ознайомитися у звіті про 10-й європейський захід користувачів CAF "Розумне управління: орієнтоване на людей, кероване ефективністю", підготовлений в рамках головування Польщі в EUPAN у 2025 році.
Покращення якості надання послуг
Система управління якістю була впроваджена в Податковій службі в 2005 році. Організація визначила процеси, встановила та впровадила процедури, інструкції та інформаційні картки. Посібник з якості став збіркою інформації про систему. Відповідно до впровадженої Політики якості, питаннями якості займаються як вище, так і середнє керівництво. Задоволення вимог споживачів стало метою всієї організації. Цей принцип застосовано в процедурах надання послуг щодо сертифікатів.
Перший досвід роботи з моделлю CAF розпочався наприкінці 2008 року. Протягом 2009 року Проектна група CAF зустрічалася з керівництвом, спеціалістом з якості та персоналом для здійснення самооцінки, аналізу процесів, перегляду сфер діяльності, впровадження циклу вдосконалення та, нарешті, визначення чотирьох належних практик.
"Покращенння якості надання послуг" була однією з належних практик і стосувалася надання сертифікатів. Керівництво офісу та спеціаліст з якості визначили основні та конкретні завдання для отримання найбільш результативних та ефективних послуг.
З більш детальною інформацією щодо досвіду впровадження CAF Податковою службою міста Замостя (Польща) можна ознайомитися в презентації, зробленій під час 4-ї європейської конференції користувачів CAF "Прогрес до досконалості. Виклик для європейських державних адміністрацій у важкі часи" в м. Бухарест (Румунія), 17-18 грудня 2009 року.
Португалія
Розвиток персоналу та залучення до роботи в Національному інституті аграрних та ветеринарних досліджень
Отримано визнання «Золотий приклад» на Заході користувачів CAF у 2025 році у Варшаві (Республіка Польща).
Стислий виклад:
Наприкінці 2018 року ми побачили можливість впровадження моделі CAF через фінансування в рамках Системи підтримки модернізації та навчання державного управління (SAMA2020) Програми «Португалія 2020».
З огляду на складність завдань INIAV, було вирішено застосовувати CAF поетапно. Перший етап мав враховувати лише сфери підтримки. Методологія, що мала бути прийнята, базувалася на циклі PDCA (плануй, дій, перевіряй та впливай), і згідно з керівними принципами, визначеними моделлю CAF, процес відбувався між 2019 і 2021 роками робочою групою CAF та керівництвом установи. Були проведені інформаційні сесії для учасників та навчання.
Про організацію:
INIAV – це науково-дослідний інститут зі статусом державної лабораторії, який у рамках своєї місії та повноважень розвиває діяльність у сферах тваринництва та рослинництва, навколишнього середовища та природних ресурсів, лісового господарства, агропромисловості, генетичних ресурсів та їх покращення, харчових продуктів та здоров'я тварин, а також у сфері безпеки харчових продуктів відповідно до державної політики, визначеної для відповідних секторів. Наразі в ньому працює 554 співробітники, частина з яких – у
5-7
стратегічних дослідницьких підрозділів, децентралізованих по всій країні.
Запуск CAF:
Зацікавлені сторони та комунікація
Для досягнення успіху впровадження моделі CAF почали залучати керівників середньої та вищої ланки, а пізніше – електронною поштою та поширенням інформації в інтрамережі.
У кожному органічному підрозділі було призначено координатора для розробки самооцінки, а також було запрошено ключових учасників різних процесів, що оцінюються, надати свої внески.
Процес/підхід до впровадження
Система оцінювання, що використовувалася в цьому процесі впровадження CAF для критеріїв засобів та результатів, була класичною, оскільки її легко використовувати при першому застосуванні моделі CAF. До складу команди самооцінювання входили представники різних сфер підтримки з різними технічними навичками та глибоким і комплексним баченням Інституту. Було проведено аналіз документів, анкети задоволеності та проведено співбесіди з відповідальними за процеси.
Після визначення основних сфер, що потребують втручання, ми склали їх список та оцінили, таким чином ми змогли визначити ті сфери, які потребують швидкого втручання. Після цього ми змогли розпочати впровадження деяких із перелічених заходів щодо швидкого покращення (Quik Wins), а також дій, які були пріоритетними.
Отже, за допомогою інструментів оцінювання, що використовуються протягом різних циклів управління, було усвідомлено необхідність покращення внутрішньої комунікації. За допомогою самооцінювання CAF ми підтвердили необхідність інвестування у внутрішню комунікацію та зміцнення організаційної культури, якщо ми хочемо підвищити продуктивність та залученість співробітників. Виявлення аномалій в організаційній культурі та комунікативних процесах під час процесу самооцінювання застосування CAF виявило необхідність розвитку: практик співпраці, гнучкої комунікації, процесів лідерства.
Згодом, самооцінювання дозволило зрозуміти основні моменти для покращення. Ми маємо на меті, щоб усі співробітники ідентифікували себе з унікальною культурою та однаковими процесами, покращили комунікаційну взаємодію різних підрозділів та вдосконалили практики лідерства, сприяючи високій ефективності роботи установи. Отже, стратегічними цілями були: 1) уточнити обов'язки та ролі (Уточнити); 2) переробити процеси та механізми комунікації (Спростити); 3) зміцнити дух племені INIAV (Узгодити та Пишатися); 4) створити спільну культуру співпраці (Розширити можливості та Інтегрувати); 5) вписати план у систему управління (Артикулярно).
В рамках стратегії розвитку було вирішено докласти зусиль для покращення внутрішньої комунікації: почати з розробки та впровадження Плану внутрішньої комунікації; залучити та зобов'язати внутрішні зацікавлені сторони до розробки та впровадження плану комунікації.
Основні напрямки дій для початку цього впровадження залучають внутрішні зацікавлені сторони та зобов'язують їх, ініційовані діагностикою, що складається з 3 фаз:
1. Початкова партисипативна діагностика.
2. Поглиблення аналізу/діагностики внутрішньої комунікації.
3. Поглиблення діагностики.
План внутрішніх комунікацій визначає пріоритети та структурує своє втручання за двома основними напрямками інтегрованого процесу розвитку організації:
1. Програма SRT Axe – розвиток організаційної культури:
•
День INIAV.
•
Тімбілдингові заходи (збір винограду, яблук та інжиру на різних стовпах для знайомства з активністю на стовпах та колегами.
•
Внутрішні семінари WebINIAV (для ознайомлення з колегами, технічною та дослідницькою діяльністю та проектами в кожному підрозділі).
•
Конкурси художньої творчості для сприяння командоутворюючій діяльності та взаємодії між командами, Академія розвитку та інновацій INIAV для розвитку навичок комунікативного лідерства (очікується, що її просування буде здійснено у 2025 році).
2. Програма nd axe – збільшення та участь, покращення комунікаційних потоків: (розпочата у 2025 році):
•
Рефлексія та аналіз комунікативних блоків і труднощів,
•
Обхід анкети потоку,
•
Покращити «Управління документами».
Оскільки ми впроваджували цю модель вперше і не мали всіх необхідних ресурсів, ми почали впровадження поетапно. Тож ми вирішили почати з першого етапу, а після нього почали моніторити вплив впровадження, а також те, чи впливає це на наші потреби.
Процес/підхід до впровадження:
Суть інновації та можливість перенесення запропонованих рішень
Впровадження моделі CAF принесло нові виклики та процедури, відкрило шляхи для початку використання моделі PDCA, моніторингу всіх видів діяльності, що виникають в результаті проекту, та плану внутрішньої комунікації.
Якщо ви маєте намір розпочати самооцінювання та заходи з покращення, щоб вплинути на організацію, необхідно:
•
мати залучених керівників та працівників.
• використовувати цикл PDCA в процесі.
•
використовувати інструменти моніторингу для коригування стратегії та полегшення прийняття рішень.
•
підготувати інструменти моніторингу для реагування на наступне самооцінювання.
•
мати гнучкість у дії – можливість коригування, коли це необхідно.
•
мати стратегію комунікації.
Переваги CAF:
Вимірювання успіху. Основні результати стосовно пріоритетної області
Під час моніторингу вдалося виміряти такі результати:
•
Щодо просуваних заходів, 100% респондентів вважають, що ці заходи допомагають поглибити знання про діяльність у полюсах, підрозділах та їхніх командах. 77,8% респондентів вважають ці заходи важливими для підвищення рівня мотивації та зацікавленості, 77,8% оцінюють ці заходи як дуже важливі, а 22,2% – як важливі.
•
На запитання, чи вважають вони, що ці заходи мають потенціал для об’єднання та зміцнення організаційної культури установи, 100% респондентів відповіли ствердно. А чому? Вони посилалися на це як на можливість дізнатися більше про діяльність кожного центру, а також про їхніх колег, допомогти краще зрозуміти місію та завдання INIAV, дати змогу поширювати взаємні знання, краще зрозуміти внесок та роль кожного в установі, оскільки створення спільних цінностей, які забезпечують можливості для участі та їхнього втілення, є чудовою основою для гарної корпоративної культури; заохочує сприятливе середовище та приносить кращі результати організації, оскільки сприяє комунікації та емпатії між колегами; тому ці заходи дуже важливі, оскільки вони пов’язані з викликами, які вимагають від усіх співпраці, щоб їх успішно подолати, і кожен відчуває мотивацію до досягнення спільних цілей.
•
Допомога у поглибленні знань про діяльність у відділеннях та їхніх командах: Моніторинг внутрішніх семінарів оцінювався за допомогою анкети. Щодо корисності проведення цього заходу всередині компанії, 98,1% співробітників відповіли «так», і лише 1,9% відповіли «ні», вважаючи, що відкритість цих заходів слід розглядати зовні. Щодо того, як вони класифікують захід WebINIAV загалом, 51,9% співробітників вважають його дуже цікавим, 37% вважають його цікавим, а 11,1% – прийнятним.
•
Покращення внутрішньої комунікації: У щорічній анкеті задоволеності, надісланій співробітникам у 2024 році, вони оцінили (за шкалою від 0 до 5) рівень важливості дій щодо покращення плану внутрішньої комунікації як 1 (4,2 – 2023; 4,1 – 2022; 3,8 – 2021). Щодо рівня важливості заходів з покращення, розроблених у рамках Робочої групи Плану внутрішніх комунікацій на 2021-2023 роки, співробітники, що відповіли, зазначили, що динамізація діяльності в центрах мала рівень важливості 3,9 у 2024 році, 4 у 2023 році, 3,9 у 2022 та 2021 роках. У 2024 році динамізацію внутрішніх семінарів вважали 4.1 – дуже важливою, 4.2 – 2023, 4.1 – 2022 та 4.2 – 2023. Також у 2024, 2023, 2022 та 2021 роках вважали підготовку до впровадження Управління документами 4.3 – дуже важливою. У 2024 році вони вважають проведення щорічних змагань з розведення 3.2 важливими та 3.3 за попередні 3 роки, що аналізуються.
Висновки та рекомендації:
Перша самооцінка дозволила нам засвоїти такі уроки:
•
Керівники повинні бути віддані проєкту та мати час, щоб присвятити його йому.
•
Команда, яка працює над проєктом, повинна бути мотивованою та відданою.
•
Будьте стійкими, оскільки це процес, який впливає на всю організацію, і не завжди його визнають та цінують усі.
•
Для досягнення, реалізації та отримання результатів дії потрібен час, тому будьте терплячими та не здавайтесь.
З більш детальною інформацією щодо досвіду впровадження CAF Національним інститутом аграрних та ветеринарних досліджень, Португалія, можна ознайомитися у звіті про 10-й європейський захід користувачів CAF "Розумне управління: орієнтоване на людей, кероване ефективністю", підготовлений в рамках головування Польщі в EUPAN у 2025 році.
Проект CONCILIAR+ - впровадження португальського стандарту 4552-2022: баланс між роботою та особистим життям
Отримано визнання «Золотий приклад» на Заході користувачів CAF у 2025 році у Варшаві (Республіка Польща).
Стислий виклад:
Ефективне розпізнавання користувачів CAF стало поштовхом для розвитку 3 основних організаційних напрямів:
•
управління та моніторинг;
•
надання послуг користувачам;
•
участь громади.
Враховуючи відгуки персоналу та виявлений розрив між поколіннями щодо очікувань та способу життя молодих фахівців, Рада директорів вирішила запустити CONCILIAR+ – проект, метою якого є проведення організаційної діагностики та визначення заходів для покращення задоволеності та добробуту персоналу. ULSRA стала другою організацією охорони здоров’я в Португалії, яка отримала цю сертифікацію.
Про організацію:
Проект CAF був розроблений переважно на базі Centro Hospitalar do Baixo Vouga, EPE, загального лікарняного центру з 3 лікарнями в регіоні Авейру. Організація станом на 31 грудня 2023 року надає медичну допомогу населенню з 315 000 громадян, має 2100 співробітників та 33 медичні спеціальності.
1 січня 2024 року первинна медична допомога та охорона здоров'я регіону Авейру були об'єднані з лікарняною допомогою для обслуговування населення 340 000 громадян, яких підтримують 3100 співробітників, а також інтеграції 46 функціональних підрозділів первинної медичної допомоги та служб охорони здоров'я. Ця інтеграція стала результатом національної реформи охорони здоров'я Національної служби охорони здоров'я (NHS), яку очолив уряд.
Запуск CAF:
Аспекти покращення якості
Основні цілі проекту CONCILIAR+:
• створити внутрішню культуру покращення якості;
•
розширити можливості служб підтримки в лікарнях (розпочато в рамках проекту CAF);
• отримати діагностику очікувань персоналу та відповіді для підвищення професійної задоволеності;
• покращення поєднання роботи та якості життя;
• сприяти взаємодії між фахівцями.
Не всі цілі були кількісно визначені, проте вдалося досягти результатів у цих широких сферах:
•
рівень прогулів через хворобу зі зниженням на 15% з 2022 по 2023 рік;
•
взаємодія професіоналів у рамках 5 семінарів (наприклад: макіяж, кулінарія та фінансова грамотність);
•
нагорода «Здорові робочі місця» (травень 2024 р.) – португальський психолог.
Зацікавлені сторони та комунікація
Адміністративна рада, головним чином Голова правління, висунула ідею проєкту та підтримала участь і моніторинг його етапів.
Внутрішня служба якості відповідає за управління обома процесами, CAF та CONCILIAR+, за підтримки міждисциплінарної команди. Також було залучено зовнішні консультації.
Комунікація процесу здійснювалася через щотижневий інформаційний бюлетень, листівки та повідомлення в інтранеті організації, а також кілька інформаційних сесій.
Залучення персоналу до процесу було за допомогою анкетування, семінарів, безкоштовної участі та безкоштовних пропозицій. Команда проекту завжди була відкрита до пропозицій колег, і кілька пропозицій було зібрано та додано до заходів проекту.
Також можна було дізнатися думки користувачів та їхніх сімей за допомогою анкет щодо задоволеності пацієнтів та семінарів з основними зацікавленими сторонами.
Було надано зовнішні консультаційні послуги для підтримки процесу CAF та впровадження сертифікації NP 4552.
Процес/підхід до впровадження:
Проєкт було реалізовано на основі таких кроків:
•
розробка, діагностика та оцінка психосоціальних ризиків для всіх працівників установи;
•
впровадження стандарту NP4552;
•
підготовка примирення.
Процес базувався на цих кроках, ініційованих Командою, призначеною Адміністративною радою, з березня 2022 року до теперішнього часу, оскільки це динамічний та безперервний процес удосконалення.
Заходи, розроблені в 3 етапи, були такими:
1. Розробка, діагностика та оцінка психосоціальних ризиків для всіх працівників установи:
•
розробка та застосування валідованої анкети для всіх працівників для діагностики психосоціальних ризиків, що об’єднує оцінку втоми на роботі та поєднання професійного, особистого та сімейного життя;
•
проведення інтерв'ю-панелей з представницькими групами (6 панелей) (директори служб/відділів, адміністратори лікарень, директори допоміжних служб, головні медсестри тощо);
•
підготовка Заключного звіту з викладом отриманих результатів, визначенням заходів для впровадження та їх поширенням серед фахівців.
2. Впровадження стандарту NP4552:
•
розробка проекту відповідно до вимог NP 4552:2016/NP 4552:2022;
•
було проведено контекстний аналіз для визначення відповідних внутрішніх та зовнішніх факторів;
•
було визначено зацікавлені сторони;
•
було визначено/переглянуто Принципи та Цінності, якими керується Установа з точки зору примирення;
•
було визначено Політику примирення Установи;
•
було визначено дії для вирішення ризиків та можливостей, викладених у SWOT-аналізі, пов'язаних із Системою управління примиренням;
•
було розроблено План впровадження, який було реалізовано та контролюється щодо строків виконання і досягнення результатів;
•
внутрішні та зовнішні аудити проводилися незалежними елементами процесу впровадження;
•
були визначені заходи щодо покращення та/або коригувальних дій.
3. Підготовка програми примирення:
Програму було розроблено на основі пропозицій фахівців на інституційному рівні, а також було враховано та враховано думки сімей.
Заходи були зосереджені на трьох аспектах Стандарту:
•
належна трудова практика;
•
професійна підтримка та особистісний розвиток;
•
послуги та пільги (у цій сфері було встановлено партнерські відносини із зовнішніми організаціями);
•
було використано кілька стратегій, а саме: фокус-групи , мозковий штурм , анкетування та уточнювальні сесії, які дозволили досягти кращих результатів щодо участі персоналу.
На початковому етапі проект отримав підтримку від зовнішньої консалтингової компанії, щоб знати та сприяти дотриманню правових вимог NP 4552. Члени персоналу складали місцеву команду проекту. Витрати консалтингової компанії, а також сертифікуючої компанії були підтримані європейським фінансуванням – «Compete 2020» та SAMA.
Отримані переваги відобразилися головним чином на добробуті фахівців та їхніх сімей, завдяки вигіднішим цінам у деяких сферах, сприянню створенню гарних умов праці, сприянню зменшенню кількості прогулів завдяки проактивним заходам з боку Служби медицини праці та охорони праці.
Головним викликом є розширення проекту на всі відділення первинної медичної допомоги, головним чином через його географічну розпорошеність. Щоб подолати ці труднощі, ми провели презентації проекту в різних відділеннях, вислухавши фахівців та врахувавши їхні відгуки в Заходах Програми примирення, дії, спрямовані на задоволення очікувань та потреб цих фахівців.
Переваги CAF:
Вимірювання успіху. Основні результати стосовно пріоритетної області
Деякі з результатів проекту, які слід враховувати та які впливають на добробут персоналу:
•
Кількість амбулаторних консультацій після виявлення ризику вигорання (96 у 2023 та 2024 роках).
•
Кількість зовнішніх партнерств:
- страхова компанія – 65 запитів на моделювання та 12 формалізованих;
- заняття для дітей: капелюх мудреця; жива наука; сонячне плем'я; педагогічна ферма;
- гімназії.
•
Кількість майстер-класів: 5 (макіяж; кулінарія та фінансова грамотність).
•
Кількість художніх експозицій від професіоналів – 11.
•
Рівень задоволеності персоналу:
- 4,4% дуже задоволені;
- 41,5% задоволених;
- 26,9% байдужі;
- 21% незадоволених;
- 2% дуже незадоволені.
•
Рівень абсентеїзму – знизився на 15% з 2022 року до 2023 року.
CONCLIAR+ передбачає постійний моніторинг таких показників, як задоволеність персоналу та рівень прогулів, а також розвиток нових партнерств та інших соціальних та дозвіллєвих можливостей для фахівців.
Повторне використання анкети щодо психосоціального ризику надасть нову інформацію про вплив заходів.
Суть інновації та можливість перенесення запропонованих рішень
Проєкт CONCILIAR+ завершився врученням сертифіката, що є гарною практикою для організацій будь-якого типу та розміру.
Організація визнає, що особливої уваги потребує особисте та сімейне життя серед молодших співробітників.
Пандемія Covid-19 призвела до виснаження, моральних розладів та тривалого Covid-19, через що багато співробітників зіткнулися з втомою та відсутністю ентузіазму. Молодші лікарі не мали підготовки та досвіду для боротьби з пандемією, і ми стикаємося з міжпоколіннєвим зрушенням у життєвих поглядах. Медсестри та інші медичні працівники також відчувають робоче навантаження.
Цей процес підкреслив важливість благополуччя фахівців та мотивації. Пандемія також наклала на все середовище стресу, виявивши існуючі проблеми, які ще не були вирішені. Підтримка психічного здоров'я була посилена під час та після пандемії завдяки прямому доступу до консультацій та психологічної підтримки.
Ми визнаємо, що в охороні здоров'я ми маємо спільні проблеми та виклики, і робоча сила є однією з найскладніших ситуацій сьогодення, зокрема, щодо утримання фахівців та створення й підтримки позитивного робочого середовища.
Ми раді повідомити, що стандартна сертифікація за NP 4552-2022 – Управління узгодженням професійного, особистого та сімейного життя – це гарна практика та процес постійного вдосконалення, який можна використовувати після стресової ситуації, такої як Covid19, або як звичайний інструмент для покращення якості управління людськими ресурсами в організаціях охорони здоров’я, зосереджуючись на їхньому благополуччі та задоволенні.
Висновки та рекомендації:
Як уроки, які ми винесли з впровадження та управління CONCILIAR+, ми вирішили посилатися на такі:
•
Подивитися та зрозуміти, що ці процеси сертифікації є інструментом постійного вдосконалення, а не окремим процесом, який закінчується нагородженням.
•
Участь персоналу має вирішальне значення; цей процес став способом посилення участі та довіри, ставлячи добробут фахівців пріоритетом в порядку денному установи.
•
Підтримка вищого керівництва та чітка підтримка також є важливою для досягнення успіху.
З більш детальною інформацією щодо досвіду впровадження CAF Місцевим відділом охорони здоров'я регіону Авейру (ULSRA), Португалія, можна ознайомитися у звіті про 10-й європейський захід користувачів CAF "Розумне управління: орієнтоване на людей, кероване ефективністю", підготовлений в рамках головування Польщі в EUPAN у 2025 році.
Загальна схема оцінювання (CAF) та оцінка якості на державній службі: тематичне дослідження академічних послуг Університету Евори
Суспільство стає все більш вимогливим до професійних умов. Тому, щоб досягти досконалості, нам потрібно проходити процеси постійних змін та інновацій, а також вимірювати й оцінювати якість, яка все частіше розглядається як конкурентний і відмінний фактор між організаціями. І організації державного сектору, такі як університети, не є винятком. Необхідно терміново оцінити їх якість. Але залишається питання: як ми їх оцінюємо? Чому це важливо? Чи повинні ми оцінювати магістратуру та аспірантуру, послуги, які надає весь університет?… Що ми маємо оцінювати?
У Португалії оцінка якості освітніх рівнів, за якими викладаються предмети у вищому навчальному закладі, є обов’язковою. З цією метою було ухвалено ряд законодавчих актів: Закон № 38/94 від 21 листопада, Декрет-закон № 205/98
від 11 липня та Закон № 1/2003 від 6 січня.
від 11 липня та Закон № 1/2003 від 6 січня.
Але якщо це обов’язкова процедура, то чи не варто оцінювати і служби, які забезпечують всю життєдіяльність ВНЗ? Що станеться, якщо, наприклад, академічні служби не працюватимуть належним чином або перестануть функціонувати? Ці служби вважаються необхідною та основною частиною у вищих навчальних закладах.
З більш детальною інформацією щодо тематичного дослідження академічних послуг Університету Евори можна ознайомитися в статті Терези Ногейро та Маргаріди Сарайва.
Румунія
Вікно у світ: підвищення видимості та прозорості діяльності пенітенціарних установ
Проект "Збільшення можливостей для соціальної інтеграції ув’язнених шляхом кращого інформування суспільства про освіту та покращення діяльності у в’язниці" фінансувався Операційною програмою Європейського соціального фонду "Розвиток людських ресурсів" 15/6.2/S/1 та реалізовувався в період з 01.11.2008 по 31.10.2011 в Національній адміністрації пенітенціарних установ та шести пілотних підрозділах.
В’язниця Слобозії стала місцевим підрозділом впровадження проекту разом з іншими п’ятьма пілотними підрозділами в секторі державного управління. Цей проект мав на меті змінити організаційну культуру, пов’язану з відкриттям в’язниці для діяльності громади, забезпечення безпеки громади, розвитком середовища співпраці у в’язниці, впровадженням управління якістю, покращенням реабілітації ув’язнених та розвитком навичок персоналу. У цьому контексті було вирішено впровадити Загальну схему оцінювання (CAF) як інструмент формування культури управління якістю та практику, яка веде до ініціатив безперервного вдосконалення.
Рішення про впровадження CAF у пенітенціарних установах призвело до створення мультидисциплінарних команд постійного вдосконалення та інновацій у всіх шести в’язницях, а також до отримання конкретних результатів. На щастя, досвід CAF не закінчився із завершенням проекту. Оскільки гаслом CAF є безперервне вдосконалення, шість пілотних підрозділів у травні-червні 2011 року поширили досвід впровадження моделі CAF в інших 10 пенітенціарних установах. Таким чином, були представлені моделі належної практики, що узагальнювали позитивний досвід. Пізніше, починаючи з грудня 2011 року, всі вони провели самооцінювання та почали використовувати цей інструмент, який наразі впроваджується у 16 пенітенціарних установах Національної адміністрації виконання покарань.
З більш детальною інформацією щодо досвіду впровадження CAF
Пенітенціарною установою Слобозії (Румунія), можна ознайомитися в презентації, зробленій під час 5-ї європейської конференції користувачів CAF "CAF як рушійна сила для інновацій" в м. Осло (Норвегія), 27-28 вересня 2012 року.
Пенітенціарною установою Слобозії (Румунія), можна ознайомитися в презентації, зробленій під час 5-ї європейської конференції користувачів CAF "CAF як рушійна сила для інновацій" в м. Осло (Норвегія), 27-28 вересня 2012 року.
Сербія
CAFficiency (www.cafficiency.suk.gov.rs)
Отримано визнання «Золотий приклад» на Заході користувачів CAF у 2025 році у Варшаві (Республіка Польща).
Стислий виклад:
CAFficiency — це зручна платформа, розроблена для оптимізації впровадження планів дій CAF шляхом автоматизації управління завданнями, покращення координації та забезпечення моніторингу прогресу в режимі реального часу. Вона підвищує прозорість, зменшує адміністративне навантаження та сприяє залученню співробітників за допомогою гейміфікації. Наразі вона використовується в багатьох державних органах і пропонує масштабовані, інноваційні рішення для більш ефективного та підзвітного управління державною послугою.
Про організацію:
Служба управління людськими ресурсами уряду Сербії контролює управління персоналом у державному управлінні, забезпечуючи прозорий найм та ефективне адміністрування. Ми зосереджуємося на політиці зайнятості, оцінці ефективності роботи, аналізі роботи та плануванні робочої сили. Наша робота підтримує кар'єрний розвиток, мобільність державних службовців та ключові державні органи, такі як Вища рада державної служби та Апеляційна комісія. Прагнучи інновацій, ми стежимо за останніми тенденціями у сфері управління персоналом та розробляємо цифрові інструменти для оптимізації кадрових рішень. Модернізуючи практики управління персоналом, ми підвищуємо ефективність та прозорість у державному управлінні, сприяючи більш ефективній та добре керованій державній службі в Сербії.
Запуск CAF:
Аспекти покращення якості
Впровадження CAFficiency було зумовлене необхідністю підвищення ефективності, прозорості та підзвітності організацій державного сектору під час виконання Планів дій Загальної рамки оцінювання (CAF). Основними цілями були оптимізація управління завданнями, покращення координації та комунікації, забезпечення своєчасного виконання заходів та сприяння інклюзивності та залученості всіх працівників, залучених до процесу.
Цілі
•
Ефективне управління завданнями: автоматизація нагадування про дедлайни та централізуйте відстеження завдань, щоб зменшити затримки та пропущені терміни.
•
Покращена координація та комунікація: чітке визначення координаторів діяльності для покращення співпраці в команді та забезпечення належного розподілу та розуміння обов'язків.
•
Моніторинг та прозорість у режимі реального часу: надання актуальної інформації про хід виконання завдань, що дозволяє швидко вживати коригувальних заходів за необхідності.
•
Зменшення адміністративного навантаження: мінімізація потреб в постійних електронних листах та ручному контролі, що звільнить координаторів від необхідності зосередитися на більш стратегічних завданнях.
•
Підвищена залученість та інклюзивність: сприяння створенню більш проактивного та мотивованого робочого середовища, дозволяючи всім працівникам бачити прогрес та активно брати участь у процесі впровадження.
Кількісна оцінка цілей
• Своєчасність: кількість завдань, виконаних вчасно, зросла на 40% порівняно з попередньою системою ручного відстеження.
• Своєчасність: кількість завдань, виконаних вчасно, зросла на 40% порівняно з попередньою системою ручного відстеження.
•
Зменшення адміністративних зусиль: координатори повідомили про 50% скорочення часу, витраченого на адміністративні подальші дії та ручне відстеження прогресу.
•
Підтвердження виконання завдання: для перевірки виконаних завдань було завантажено понад 50 доказів (документів, фотографій, відео), що підвищує прозорість та підзвітність.
•
Рівень впровадження: платформа наразі використовується трьома основними органами державного управління в Сербії, а також іншими організаціями, як на національному, так і на міжнародному рівні.
Зацікавлені сторони та комунікація
Проект CAFficiency був ініційований та очолений Службою управління людськими ресурсами (HRMS) Уряду Сербії, а за його розробку та впровадження відповідала спеціальна команда. Проект підтримувалося керівництвом HRMS та експертами CAF, які надавали стратегічне керівництво та забезпечували відповідність принципам Загальної схеми оцінювання (CAF).
Внутрішня комунікація була ключем до успіху проекту. Перед впровадженням співробітників ознайомили з CAFficency через семінари, тренінги та внутрішні інформаційні бюлетені. Під час етапу розробки постійне тестування та цикли зворотного зв'язку забезпечували зручну функціональність. Зовні платформа отримала популярність завдяки презентації на міжнародній конференції, участі в онлайн-дискусії EIPA та обговоренням з іншими організаціями державного сектору, зацікавленими у впровадженні системи.
CAFficiency було розроблено у співпраці з іншими органами державного управління, включаючи Акредитаційний орган Сербії та Управління з боротьби з наркотиками, які прийняли платформу та надали цінну інформацію для подальшого вдосконалення. Проект також отримав користь від експертних відгуків фахівців CAF на міжнародному рівні.
Хоча зовнішніх консультантів не було залучено, проєкт використовував внутрішній досвід та експертні рекомендації CAF, що забезпечило відповідність платформи передовим практикам. Успіх CAFficiency є результатом активної взаємодії із зацікавленими сторонами, прозорої комунікації та спільного підходу до підвищення ефективності державного управління.
Процес/підхід до впровадження:
CAFficiency було створено для оптимізації координації та відстеження плану дій CAF в рамках Служби управління людськими ресурсами (HRMS) Уряду Сербії. Ініціатива виходила від координатора плану дій CAF, який мав труднощі з ручним відстеженням завдань, взаємодією з колегами та забезпеченням дотримання термінів. Щоб вирішити ці проблеми, координатор співпрацював з колегою з ІТ-сектору для розробки цифрового рішення, яке б автоматизувало та спростило процес. Проект було розроблено внутрішньо без додаткового бюджетного асигнування, спираючись на існуючі ІТ-ресурси та участь співробітників.
Процес впровадження був структурований у три основні фази. Перша фаза була зосереджена на виявленні неефективності та концептуалізації рішення. Координатор та колега з ІТ-відділу проаналізували проблеми управління планом дій CAF та розробили початковий прототип для централізації відстеження завдань та автоматизації нагадувань. Зовнішніх консультантів не було залучено, а також не було додаткових витрат на програмне забезпечення. Основною інвестицією був час, витрачений співробітниками на розробку, тестування та навчання. Після невеликого тестового етапу співробітники HRMS були ознайомлені з системою, надавши цінний зворотний зв'язок, який вплинув на розробку додаткових функцій. Одним з перших ключових удосконалень стало надання співробітникам можливості надавати підтвердження виконаних завдань, такі як документи, фотографії чи відео, що забезпечило більшу прозорість та підзвітність. Також були інтегровані автоматичні сповіщення електронною поштою, щоб зменшити потребу в ручному контролі.
Другий етап включав повне впровадження CAFficiency в систему управління персоналом (HRMS), де співробітники активно використовували платформу у своїй повсякденній роботі. Були проведені навчальні сесії та семінари, щоб переконатися, що всі користувачі розуміють функціональні можливості платформи. Протягом цього етапу співробітники продовжували пропонувати покращення, вдосконалюючи систему на основі використання в режимі реального часу. Здатність платформи надавати чіткий огляд виконання завдань у режимі реального часу значно покращила внутрішню координацію та ефективність.
Третій етап розпочався, коли Акредитаційний орган Сербії та Управління з боротьби з наркотиками впровадили платформу. Їхні відгуки призвели до подальших удосконалень, включаючи впровадження функції календаря, яка дозволила користувачам візуалізувати графіки діяльності та ефективніше відстежувати ключові терміни. Крім того, було запроваджено функцію імпорту, яка дозволяє організаціям завантажувати свій план дій CAF (понад 70 сторінок) одним клацанням миші, що значно скорочує ручне введення даних. Також було реалізовано функцію експорту, яка дозволяє користувачам швидко створювати звіти одним клацанням миші, що полегшує представлення оновлень про хід робіт на зустрічах або відповідь на термінові інформаційні запити. Після того, як CAFficiency довела свою ефективність, її було представлено на міжнародній конференції у квітні 2024 року, а пізніше на онлайн-дискусії EIPA, що викликало інтерес з боку інших органів державного управління.
Ключовими факторами успіху впровадження CAFficiency були активна участь співробітників, постійне вдосконалення на основі зворотного зв'язку в режимі реального часу та здатність платформи спрощувати складні адміністративні процеси. Основними труднощами були початкові вагання щодо переходу від ручного відстеження до цифрової системи та необхідність забезпечення довгострокової залученості. Ці труднощі були подолані завдяки навчанню, семінарам та вдосконаленню функцій, які зробили платформу зручною для користувачів та незамінною.
CAFficency трансформував управління планами дій CAF, підвищивши ефективність, прозорість та підзвітність у державному управлінні. Його адаптивність та масштабованість роблять його цінним інструментом для інших установ державного управління, доводячи його потенціал як сталого та інноваційного рішення для модернізації процесів державного сектору. Оскільки все більше організацій виявляють зацікавленість у його впровадженні, CAFficency продовжує розвиватися, демонструючи свою довгострокову актуальність та вплив.
Переваги CAF:
Вимірювання успіху. Основні результати стосовно пріоритетної області
CAFficiency значно покращила ефективність, прозорість та підзвітність впровадження плану дій CAF у державному управлінні. Платформу було розроблено для вирішення ключових проблем, включаючи відстеження численних видів діяльності, забезпечення дотримання термінів та підтримку чіткої комунікації між координаторами та працівниками. Успіх платформи вимірювався як якісними, так і кількісними показниками, що демонструють її вплив на покращення внутрішніх процесів та довгострокову стійкість.
Здійснені покращення та як їх вимірювали
Одним із ключових кількісних показників успіху було збільшення своєчасного виконання завдань. До впровадження CAFficency відстеження термінів спиралося на ручні перевірки та електронні таблиці, що призводило до затримок та непослідовного виконання. Після впровадження відсоток завдань, виконаних вчасно, зріс на 40%, оскільки працівники мали чіткіше уявлення про свої обов'язки та отримували автоматичні нагадування. Ще одним важливим покращенням стало зменшення адміністративного навантаження на координаторів. Раніше відстеження завдань вимагало частих електронних листів та прямих подальших дій для забезпечення прогресу. Завдяки впровадженню автоматичних сповіщень та централізованої панелі інструментів час, витрачений на адміністративні подальші дії, зменшився на 50%, що дозволило координаторам зосередитися на більш стратегічних аспектах впровадження CAF. Платформа також призвела до вищого рівня залученості працівників. Можливість бачити прогрес у режимі реального часу, розуміти загальний напрямок розвитку організації та активно брати участь у оновленнях зробила працівників більш відповідальними та мотивованими. Функція подання доказів, яка дозволяє працівникам завантажувати підтверджуючі документи, фотографії або відео завершених заходів, також сприяла більшій прозорості та інклюзивності .
Крім того, CAFficency покращила звітність та прийняття рішень, забезпечивши швидкий доступ до даних у режимі реального часу. Функція експорту, яка дозволяє користувачам створювати звіти про виконану діяльність одним клацанням миші, виявилася важливим інструментом для керівництва під час підготовки до зустрічей або реагування на термінові запити щодо статусу. Впровадження CAFficency Органом з акредитації Сербії та Управлінням з боротьби з наркотиками ще раз продемонструвало її ефективність поза межами HRMS. Їхні відгуки призвели до додавання функції календаря, що дозволяє краще візуалізувати майбутні терміни, та функції імпорту, яка дозволяє організаціям завантажувати весь свій План дій CAF одним клацанням миші, що значно зменшує ручне введення даних та забезпечує узгодженість у всіх видах діяльності.
Вимірювання довгострокових наслідків
Одним з ключових довгострокових показників є стабільний рівень своєчасного виконання завдань протягом кількох циклів CAF. Оскільки організації періодично оновлюють свої плани дій CAF на основі своїх стратегічних потреб, CAFficiency підтримує процес постійного вдосконалення, гарантуючи, що кожен завершений план дій слугує основою для наступного. Заохочення організацій до розробки нового плану дій після реалізації попереднього дозволяє своєчасно керувати якістю та гарантує стійкість прогресу, а не стагнацію. Відстежуючи показники виконання завдань, рівні залученості та показники ефективності протягом різних періодів планування, організації можуть оцінити, чи залишаються їхні покращення стабільними з часом, та визначити області, які потребують подальшого розвитку. Відгуки користувачів продовжують відігравати вирішальну роль в оцінці ефективності платформи.
Щорічні опитування співробітників проводяться для вимірювання задоволеності, залученості та сприйняття зручності використання. Ці дані використовуються для подальшого вдосконалення та вирішення будь-яких нових потреб.
Крім того, масштабованість CAFficiency є довгостроковим показником успіху. Зростаюча кількість органів державного управління, які виявляють зацікавленість у впровадженні платформи, свідчить про її широке застосування. Розширення платформи на нові організації зі збереженням основних покращень ефективності демонструє її здатність бути сталим та переносимим рішенням для модернізації державного управління. Зрештою, довгостроковий успіх вимірюється за допомогою зовнішнього визнання та бенчмаркінгу .
CAFficiency вже було представлено на міжнародних конференціях та викликало інтерес з боку організацій по всій Європі. Майбутня участь у міжнародних обмінах передовим досвідом, семінарах та співпраці з експертами CAF забезпечить подальший розвиток платформи відповідно до сучасних тенденцій управління державним сектором.
Суть інновації та можливість перенесення запропонованих рішень
До появи CAFficency відстеження виконання Плану дій CAF спиралося на ручні електронні таблиці, часті електронні листи та трудомісткі подальші дії, що призводило до неефективності та затримок. Платформа усуває ці вузькі місця, автоматизуючи нагадування, забезпечуючи відстеження в режимі реального часу та дозволяючи надсилати підтвердження виконаних завдань (документи, фотографії, відео). Додавання функції календаря допомагає візуалізувати терміни, а функція імпорту дозволяє завантажувати весь План дій CAF обсягом понад 70 сторінок одним клацанням миші, що усуває необхідність ручного введення даних. Функція експорту надає швидкі звіти про виконані дії, що полегшує керівництву оцінку прогресу на вимогу. CAFficency має високу сумісність з іншими платформами, оскільки її основні функції – автоматичні нагадування, відстеження завдань, подання підтвердження та звітність – універсально застосовні до будь-якої організації державного сектору, яка впроваджує структуровані плани покращення. Її можна налаштувати до різних організаційних потреб без суттєвих змін, що дозволяє іншим установам негайно прийняти її, а не інвестувати у створення власного рішення.
Орієнтований на користувача підхід був вирішальним для забезпечення успіху CAFficency. Платформа була розроблена на основі реальних потреб користувачів, з постійними циклами зворотного зв'язку, що забезпечувало практичні та прості у використанні функції. Співробітники активно брали участь у тестуванні та вдосконаленні платформи, що сприяло сильній залученості та впровадженню. Крім того, ключову роль відіграла економічна ефективність. На відміну від багатьох проектів цифрової трансформації, які потребують зовнішніх консультантів або значних інвестицій, CAFficency була створена з використанням внутрішньої експертизи. Це доводить, що інновації не потребують великого бюджету — практичні, добре продумані рішення можна розробити, використовуючи існуючі ресурси. Підтримка керівництва та співпраця з експертами CAF також сприяли її успіху, гарантуючи, що CAFficency залишається відповідною принципам CAF та передовим практикам державного управління.
Уроки для інших установ
Одним із найбільших викликів у державному управлінні є забезпечення того, щоб плани дій CAF не стали забутими документами. Без ефективної системи терміни не дотримуються, а прогрес зупиняється. CAFficency гарантує, що плани залишаються активними, завдання видимими, а подальші дії автоматизовані. Замість того, щоб витрачати час і ресурси на розробку власного рішення, організації можуть негайно впровадити CAFficency , користуючись його перевіреними функціями без зайвих інвестицій. Платформа підвищує прозорість, зменшує адміністративне навантаження та забезпечує підзвітність. Для установ, які прагнуть впровадити цифрову трансформацію, ключовим висновком є те, що технологія має бути практичною та орієнтованою на користувача. CAFficency був розроблений для вирішення реальної проблеми, а не для додавання складності. Державним установам не потрібно винаходити велосипед — CAFficency доступний для всіх зацікавлених організацій, що дозволяє їм зосередитися на покращенні послуг, а не на розробці систем. CAFficency особливо корисний для органів державного управління, які керують структурованими планами покращення.
Окрім CAF, платформа може бути адаптована для стратегічного управління проектами, відстеження ефективності та реформ державного сектору. Будь-яка установа, яка має проблеми з координацією завдань, прозорістю та управлінням термінами, може отримати вигоду від впровадження готового, перевіреного на практиці рішення, а не від створення системи з нуля.
CAFficiency – це приклад того, як цифрова трансформація в державному секторі може бути досягнута ефективно, стійко та з реальним впливом. Оскільки все більше установ виявляють зацікавленість у використанні платформи, її потенціал для модернізації державного управління продовжує зростати.
Висновки та рекомендації:
Розробка та впровадження CAFficiency дали кілька ключових висновків, які можуть бути корисними для інших установ, що прагнуть покращити свої адміністративні процеси. Проєкт продемонстрував, як цифрові інструменти можуть оптимізувати робочі процеси в державному секторі, зменшити адміністративне навантаження та підвищити прозорість. На основі цього досвіду було зроблено три основні висновки:
1. Цифрова трансформація має бути зумовлена практичними потребами, а не технологіями заради самих технологій
Однією з головних причин успішного впровадження CAFficency було те, що вона була розроблена для вирішення конкретної операційної проблеми, а не просто для впровадження нової технології. Координатор плану дій CAF виявив явну неефективність у ручному відстеженні завдань, взаємодії з працівниками та забезпеченні дотримання термінів. Рішенням було не впроваджувати існуюче дороге програмне забезпечення, а розробляти систему, яка безпосередньо вирішувала б ці проблемні точки простим та зручним для користувача способом. Цей урок є вирішальним для інших установ, які розглядають цифрову трансформацію. Замість того, щоб починати з технологій та шукати спосіб їх впровадження, організації повинні спочатку проаналізувати свої проблеми та визначити, які покращення дійсно потрібні. Пам’ятаючи про кінцевих користувачів, CAFficency забезпечила інтуїтивно зрозумілу, просту у використанні та відповідність реальним потребам без зайвої складності. Для інших організацій це означає використання підходу «знизу вгору» – залучення працівників на ранніх етапах розробки рішення та забезпечення того, щоб інструмент дійсно полегшував їхню роботу. Проект цифрової трансформації ніколи не повинен ставати додатковим тягарем; натомість він повинен безперешкодно інтегруватися в існуючі робочі процеси та підвищувати ефективність з першого дня.
2. Залученість співробітників є ключем до впровадження та довгострокової стійкості
Другий важливий урок полягає в тому, що цифрові рішення в державному секторі будуть успішними лише тоді, коли працівники розуміють їх, довіряють їм та активно взаємодіють з ними. Добре розроблена платформа марна, якщо люди нею не користуються. CAFficency подолала цю проблему, залучивши працівників до всього процесу розробки. Початкове тестування, цикли зворотного зв'язку та постійні вдосконалення на основі пропозицій користувачів дозволили працівникам відчути себе співтворцями системи, а не просто пасивними користувачами. Коли HRMS вперше запровадила CAFficency, деякі працівники чинили опір переходу від ручних методів відстеження.
Для вирішення цієї проблеми було проведено семінари та тренінги, на яких пояснювалися переваги платформи та демонструвалося, як вона може спростити щоденну роботу. Крім того, функції гейміфікації та інформаційні панелі в режимі реального часу допомогли співробітникам залишатися залученими та бачити відчутні результати своєї роботи. Для установ, які прагнуть реалізувати подібні проекти, ключовим висновком є те, що комунікація та навчання є важливими. Співробітники повинні бути не просто інформовані про нові інструменти — вони повинні бути частиною розмови з самого початку. Надання структурованого навчання, чітких інструкцій та можливостей для зворотного зв'язку забезпечує краще сприйняття, швидше впровадження та довгострокову стійкість проекту.
3. Економічно ефективна цифрова трансформація можлива без зовнішнього фінансування
Багато органів державного управління вагаються розпочинати цифрову трансформацію через побоювання щодо бюджетних обмежень та потреби в зовнішніх консультантах. CAFficiency довела, що значущої цифрової трансформації можна досягти за допомогою внутрішніх ресурсів. Проєкт був повністю розроблений власними силами колегою з ІТ-відділу HRMS та координатором Плану дій CAF, без потреби у зовнішніх консультантах чи спеціальному бюджеті. Замість придбання дорогого готового рішення, HRMS використала існуючу ІТ-інфраструктуру та внутрішній досвід для створення системи, адаптованої до її потреб. Це зробило проєкт дуже економічно ефективним, адаптивним та сталим. Для інших установ урок полягає в тому, що цифрова трансформація не обов'язково має бути дорогою. Часто найефективніші рішення виникають всередині організації, залучаючи людей, які дійсно розуміють її процеси. Перш ніж шукати зовнішнє фінансування або консультантів, організації повинні спочатку оцінити свої внутрішні можливості та розглянути, чи може практичне, розроблене всередині організації рішення бути таким же ефективним, якщо не більш ефективним.
З більш детальною інформацією щодо досвіду впровадження Службою управління людськими ресурсами (Уряд Республіки Сербія), можна ознайомитися у звіті про 10-й європейський захід користувачів CAF "Розумне управління: орієнтоване на людей, кероване ефективністю", підготовлений в рамках головування Польщі в EUPAN у 2025 році.
Словаччина
Подорож нашої школи від "треба" до "хочу", тому що ми можемо
Заснування англо-словацької двомовної школи в Сучанах (двомовна школа
ім. Мілана Ходжа з 2003 року) бере початок у 1991 році як один із перших проектів створеного Фонду ноу-хау британського уряду. Це була перша і досі єдина повністю державна двомовна школа в Словаччині, яку відвідують учні у віці з 14 до 19 років (усі предмети викладаються англійською).
ім. Мілана Ходжа з 2003 року) бере початок у 1991 році як один із перших проектів створеного Фонду ноу-хау британського уряду. Це була перша і досі єдина повністю державна двомовна школа в Словаччині, яку відвідують учні у віці з 14 до 19 років (усі предмети викладаються англійською).
Автори належної практики спиратимуться на свій досвід освітньої системи та управління школами, який можна охарактеризувати девізом "Прийняти зміни, відзначати відмінності. Якщо ми не зможемо протистояти змінам, ми зникнемо". Ініціатива започаткувати підхід до якості з використанням моделі CAF була заснована на рішенні керівництва після консультації з персоналом в школі.
З більш детальною інформацією щодо досвіду впровадження CAF
Двомовною школою ім. Мілана Ходжа в Сучанах (Словаччина), можна ознайомитися в презентації, зробленій під час 5-ї європейської конференції користувачів CAF "CAF як рушійна сила для інновацій" в м. Осло (Норвегія), 27-28 вересня 2012 року.
Двомовною школою ім. Мілана Ходжа в Сучанах (Словаччина), можна ознайомитися в презентації, зробленій під час 5-ї європейської конференції користувачів CAF "CAF як рушійна сила для інновацій" в м. Осло (Норвегія), 27-28 вересня 2012 року.
Словенія
CAF як двигун змін: рух до постійних удосконалень
Отримано визнання «Золотий приклад» на Заході користувачів CAF у 2025 році у Варшаві (Республіка Польща).
Стислий виклад:
З 2017 року MEHSI впроваджує управління якістю на основі моделі CAF, забезпечуючи ключові організаційні зміни. У цьому документі висвітлено чотири дії, орієнтовані на працівників: створення "Місії, бачення та цінностей", визнання видатних працівників, покращення внутрішньої комунікації та оцінка задоволеності робочим місцем та організаційного клімату, що демонструє відданість MEHSI мотивованій, високоефективній та стійкій робочій силі.
Про організацію:
У квітні 2023 року, після відокремлення Міністерства вищої освіти, науки та інновацій від Міністерства освіти, науки та спорту (MESS), MHESI почало функціонувати як юридично незалежна установа. MHESI зосереджується на якісному розвитку вищої освіти, передачі знань на практиці для розвитку суспільства та створенні стимулюючого середовища для досліджень та інновацій. Наша мета — зробити Словенію країною знань, науки та інновацій і бути визнаною такою в усьому світі.
Запуск CAF:
Аспекти покращення якості
MESS провело свою першу самооцінку за методом CAF у 2017 році, а другу – наприкінці 2019 року, з повним впровадженням результуючого плану дій. У 2021 році зовнішня оцінка визнала MESS першим міністерством у Словенії, яке отримало відзнаку «Ефективний користувач CAF – ECU».
Самооцінку підтримало керівництво міністерства, керуючись трьома стратегічними темами як основоположними пріоритетами плану дій:
•
операційна досконалість та цілі співробітників;
•
постійне покращення роботи міністерства;
•
міжгалузевий.
Незважаючи на обмежені ресурси як нового міністерства, наше самооцінювання призвело до вищих балів, ніж у попередніх оцінюваннях. Як основу для загального покращення якості в організації міністерство використовувало звіт про самооцінювання CAF, а також поглиблений аналіз результатів опитування працівників щодо робочого середовища EYE. Обидва вхідні дані забезпечують міцну основу для управління на основі доказів і, як наслідок, впровадження конкретних заходів, які ми представляємо в цьому документі:
•
Створення «Місії, Бачення та Цінностей».
• Визнання видатних.
• Покращення внутрішнього.
• Визнання видатних.
• Покращення внутрішнього.
•
Оцінка задоволеності роботою та організаційних аспектів.
Зацікавлені сторони та комунікація
У міністерстві було офіційно створено спеціальну робочу групу для впровадження процесу CAF. Ця команда була ретельно та стратегічно відібрана для забезпечення різноманітного спектру міждисциплінарної експертизи, сприяючи високоефективному та добре структурованому виконанню процесу. Група діяла систематично та скоординовано, роблячи особливий акцент на цілісному підході, який поєднував внутрішнє та зовнішнє навчання, регулярні спільні зустрічі та постійну співпрацю через Microsoft Teams – кожен учасник мав окремий простір у цифровому середовищі, включаючи окремі канали для оцінки підкритеріїв та документування нотаток.
З самого початку процес CAF мав рішучу підтримку керівництва міністерства, причому як Генеральний секретар, так і Міністр активно займалися його впровадженням, пропонуючи стратегічне керівництво та нагляд. Окрім робочої групи, всі співробітники міністерства були активно залучені та проінформовані про процес CAF. Міністр розпочав самооцінку CAF, надіславши офіційний електронний лист всім співробітникам, підкресливши важливість участі. Нещодавно створений розділ якості в інтрамережі міністерства надав ключову інформацію про CAF та надав місце для публікації звіту про самооцінку та плану дій. Додаткові канали комунікації включали внутрішні публікації міністерства, такі як інформаційні бюлетені "З’єднувач" (PoVEZovalnIk/Connector) та "Зв’язки" (VeZI/Linkages), що забезпечувало постійну обізнаність та залученість. Нарешті, було підготовлено короткий відеоролик, щоб продемонструвати результати роботи команди CAF, надаючи візуальний та цікавий огляд процесу та його впливу.
Процес/підхід до впровадження:
Створення документа «Місія, бачення та цінності» : розроблено спільно вищим керівництвом та всіма працівниками
Розробка та прийняття документа «Місія, бачення та цінності» був спільним процесом, який активно залучав працівників усіх рівнів. Щоб забезпечити широку участь та вагомий внесок, усіх працівників запросили взяти участь у двох семінарах. Обидва семінари проводив Міністр, і вони були структуровані навколо методології «Шість капелюхів мислення» Едварда де Боно (Edward de Bono's Six Thinking Hats), що сприяло творчому та систематичному дослідженню різних точок зору. Зрештою, остаточний документ «Місія, бачення та цінності» отримав консенсусне схвалення, що гарантує, що він відображає колективний внесок та відданість усіх учасників. Завдяки цьому процесу ми сформували амбітне бачення, метою якого є позиціонування Словенії серед провідних країн у сфері досліджень та розробок у Європі до 2035 року.
Визнання видатних працівників: відзначення внеску відданих
Щоб підвищити мотивацію та визнати внесок працівників, міністерство запровадило структурований процес визнання заслуг окремих осіб та команд. Процес формалізації визнання заслуг працівників розвивався протягом багатьох років (у 2017 році було вручено перше офіційне визнання), що демонструє прагнення визнавати видатний внесок та досягнення.
Правила визнання запроваджують офіційні категорії визнання, зокрема:
•
найкращий працівник року;
•
видатні досягнення в служінні;
•
успішне завершення найскладнішого(их) проекту(ів);
•
премія за життєві досягнення;
•
успішне завершення роботи найвимогливішої команди.
Церемонія визнання проводиться регулярно з 2022 року. Процес подання номінацій на визнання в міністерстві відбувається за структурованим та прозорим підходом, що забезпечує справедливість та широку участь співробітників. Процес складається з двох основних етапів:
•
Початкове подання пропозицій: усім співробітникам пропонується подати номінації на колег, які продемонстрували винятковий внесок. У заявках слід окреслити ключові досягнення номінанта та його вплив на організацію.
•
Анонімне опитування співробітників для визначення співробітника року: співробітників просять проголосувати за колегу, якого вони найбільше цінують, на основі таких критеріїв, як професіоналізм, якість роботи, відповідальність, співпраця, готовність допомогти, креативність та внесок у покращення процедур як для громадян, так і для громадськості. Такий підхід гарантує, що визнання відображає колективну вдячність колег.
Покращення внутрішньої комунікації: запуск інформаційних бюлетенів «З’єднувач» (PoVeZovalnIk/Connector) та «Зв’язки» (VeZI/Linkages) для зміцнення каналів комунікації
Ефективна внутрішня комунікація є важливою для сприяння прозорості, залученню та обміну інформацією всередині міністерства. У рамках цих зусиль було запроваджено два інформаційні бюлетені, обидва з яких мають назви на основі абревіатури VZI, яка позначає сфери роботи міністерства.
Для забезпечення всебічного висвітлення всієї діяльності міністерства було призначено редакційну колегію, до складу якої входить по одному представнику від кожного внутрішнього організаційного підрозділу.
•
«З’єднувач» (PoVeZovalnIk/Connector) – двотижневий внутрішній бюлетень Міністерства.
«З’єднувач» розроблений для того, щоб інформувати працівників міністерства про ключові події, досягнення та майбутню діяльність. Він надає стислу та актуальну інформацію, а додаткові деталі доступні через вбудовані посилання. Інформаційний бюлетень структурований за кількома ключовими розділами:
- новини MVZI – короткий огляд найважливіших подій, досягнень та діяльності в міністерстві за останні 14 днів;
- з точки зору ЗМІ – короткий виклад найважливіших медіа-репортажів, пов’язаних із служінням;
- з точки зору ЗМІ – короткий виклад найважливіших медіа-репортажів, пов’язаних із служінням;
- погляд у майбутнє – оголошення про основні майбутні заходи та ініціативи;
- куточок персоналу – оновлення щодо нових співробітників, виходів на пенсію та звільнень;
- громадянські ініціативи – один із найважливіших моментів нещодавньої діяльності, спрямованої на покращення громадських послуг та покращення їхньої життєдіяльності.
•
«Зв’язки» (VeZI/Linkages) – щоквартальний журнал Міністерства.
Щоквартальний журнал «Зв’язки» пропонує різноманітний та цікавий вибір контенту, надаючи глибокий аналіз роботи міністерства, а також включаючи легші та цікаві теми для співробітників. Журнал структурований за кількома ключовими розділами:
- редакційна стаття – повідомлення від редакційної команди або керівництва міністерства, що містить огляд ключових тем та подій;
- найважливіші моменти триместру – короткий огляд найважливіших подій, проектів та досягнень за останні три місяці;
- прогулянка внутрішніми підрозділами міністерства – детальний вступ до різних внутрішніх підрозділів, включаючи інтерв’ю з керівниками підрозділів, щоб дати уявлення про їхню роботу, виклики та успіхи;
- давайте познайомимося – особистий портрет цікавого колеги, що сприяє відчуттю зв’язку та визнання всередині служіння;
- насолоджуйтесь смаком – сегмент сезонної кулінарії з рецептами, запропонованими співробітниками, що додає особистого та орієнтованого на громаду шарму;
- приховані куточки Словенії – поради та рекомендації щодо екскурсій для дослідження менш відомих, але красивих місць Словенії.
Таке поєднання професійного та неформального контенту гарантує, що «Зв’язки» залишається інформативним, захопливим та актуальним для всіх співробітників.
Оцінка робочого середовища: регулярні опитування для вимірювання задоволеності та організаційного клімату робочим середовищем
В рамках нашого зобов'язання щодо покращення організаційного клімату, задоволеності та мотивації працівників, ми ініціювали спільну роботу з Міністерством державного управління з метою спільного створення методології вимірювання ключових факторів на робочому місці. У відповідь на цю ініціативу вісім (8) державних органів взяли участь у спільних зусиллях з розробки комплексного та стандартизованого підходу. Ця ініціатива базувалася на добровільній співпраці, використовуючи знання та досвід організацій-учасниць.
Головною метою ініціативи є підтримка прийняття стратегічних рішень шляхом збору цінної інформації про робоче середовище. Розробка єдиної методології забезпечує організаціям можливість проводити змістовні порівняння. Крім того, ініціатива спрямована на виявлення можливостей для покращення шляхом використання цілеспрямованого зворотного зв'язку та аналізу на основі даних. Такий структурований підхід дозволяє організаціям приймати обґрунтовані рішення.
Структура анкети розроблена з модульною структурою, що дозволяє організаціям впроваджувати окремі модулі або поєднувати кілька компонентів, щоб найкраще відповідати їхнім потребам. Така гнучкість забезпечує адаптивність, зберігаючи при цьому узгодженість у зборі та інтерпретації даних. Для забезпечення постійної актуальності та вдосконалення, у 2022 та 2024 роках до оригінальної анкети було включено додаткові питання та питання. Ці оновлення відображають зміну пріоритетів державного управління та ще більше підвищують ефективність інструменту у врахуванні точок зору працівників.
Такий спільний підхід сприяє прийняттю рішень на основі доказів та пропагує культуру постійного вдосконалення.
Переваги CAF:
Вимірювання успіху. Основні результати стосовно пріоритетної області
Міністерство визначило напрями для покращення, які були підготовлені на основі аналітичних даних та слугували основою для впровадження конкретних дій. Воно наголошує на важливості встановлення чітких цілей шляхом визначення та донесення бачення, місії та завдань міністерства, а також заохочення участі співробітників у їх досягненні.
Значна увага приділяється оптимізації робочих процесів за допомогою ІТ-підтримки, електронних процедур та системи подання пропозицій та ідей. Були впроваджені практичні вдосконалення, такі як спільні паркувальні місця. Внутрішня комунікація виділяється як критичний фактор ефективності робочого місця, з акцентом на своєчасному потоці інформації, покращенні вертикальної та горизонтальної комунікації, а також ефективній передачі інформації між відділами та ієрархічними рівнями.
Добробут працівників також є пріоритетом, а ініціативи спрямовані на сприяння балансу між особистим та професійним життям, підвищення задоволеності працівників та надання можливостей для професійного зростання, освіти та навчання.
Ефективність впроваджених практик на рівні міністерства найкраще представлена результатами нашої «Анкети про робоче середовище – ОЧІ ПРАЦІВНИКІВ» (Working Environment Questionnaire – EMPLOYEES’ EYE), проведеної у 2020, 2022 та 2024 роках.
Окремі заходи також підлягають індивідуальній оцінці. Ось два приклади:
1. Документ «Місія, бачення та цінності».
Задоволеність працівників процесом підготовки документів та їх змістом оцінювалася після другого семінару. Учасники повідомили про високий рівень задоволення, особливо щодо організації заходу, професійного проведення, досягнення цілей семінару та кінцевого результату. Загалом, семінар отримав високі оцінки задоволеності за 5-бальною шкалою, причому більшість категорій отримали оцінку 4, 6 або вище (5-бальна шкала), що підтверджує його ефективність та добре структуровану організацію.
2. Інформаційні бюлетені «З’єднувач» (PoVeZovalnIk/Connector) та «Зв’язки» (VeZI/Linkages).
В опитуванні, присвяченому нашим внутрішнім каналам, ми мали на меті оцінити ставлення співробітників до двох нових каналів внутрішньої комунікації: розсилок «З’єднувач» та «Зв’язки», а також нашої нової інтрамережі.
Опитування було проведено для визначення рівня задоволеності співробітників нещодавно запровадженими каналами комунікації та виявлення можливостей для покращення. Наприкінці опитування співробітникам було запропоновано надати пропозиції щодо покращень.
Двотижневий інформаційний бюлетень «З’єднувач» та щоквартальний інформаційний бюлетень «Зв’язки» були оцінені як відповідні інформаційні канали 80% працівників, які відповіли на опитування. Результати показують, що майже половина працівників регулярно читає щоквартальні інформаційні бюлетені
«Зв’язки»
та
«З’єднувач». Частоту публікації
«З’єднувач»
вважають належною 71% респондентів, тоді як для
«Зв’язки»
цей відсоток ще вищий і сягає 87%. Крім того, працівники, які читають обидва інформаційні бюлетені, здебільшого або повністю погоджуються, що контент є цікавим (90%), інформативним (90%) та візуально привабливим (81%). Крім того, 76% працівників вважають існуючий контент в обох інформаційних бюлетенях достатнім.
Суть інновації та можливість перенесення запропонованих рішень
MEHSI високо цінує обмін передовим досвідом, визнаючи його ключовим фактором доданої цінності будь-якого проекту. Наше міністерство активно бере участь у цьому обміні з обох точок зору — переймаючи перевірені передові практики інших, а також вносячи власний з відданістю та ентузіазмом. Ми твердо віримо, що лише завдяки спільним зусиллям ми можемо сформувати сучасний, гнучкий та високоефективний державний сектор, який реагує на сучасні виклики та адаптований до потреб наших ключових зацікавлених сторін, що постійно змінюються.
Відповідно до цього зобов'язання, ми ініціювали спільну роботу з розробки методології вимірювання ключових факторів на робочому місці. В результаті, у 2024 році чотири міністерства взяли участь в опитуванні, що сприяло подальшому обміну передовим досвідом. Крім того, методологія Employees' EYE була поширена на міжнародному рівні, поширивши її вплив за межі національних кордонів.
Ми повністю прагнемо поділитися всіма представленими процесами із зацікавленими сторонами. Однак, важливо визнати, що кожна організація повинна оцінити свою готовність до впровадження конкретних концепцій та визначити, які найкращі практики можна безперешкодно інтегрувати в існуючу організаційну культуру для максимізації їхньої ефективності.
Висновки та рекомендації:
Сильна підтримка керівництва має вирішальне значення – активна участь вищого керівництва є важливою для забезпечення відповідності проекту стратегічним пріоритетам організації та ефективного розподілу необхідних ресурсів. Віддане керівництво сприяє культурі підзвітності та сприяє успішному впровадженню ключових заходів.
Чітка відданість впровадженню – окрім затвердження плану дій, керівництво повинно продемонструвати непохитну відданість його виконанню. Це включає забезпечення систематичного впровадження, моніторингу та адаптації запланованих заходів за необхідності для досягнення запланованих результатів. Активна участь керівництва підвищує довіру до установи та підкреслює важливість постійного вдосконалення.
Визначені обов'язки та підзвітність – встановлення чітких ролей та відповідальності для кожного заходу має вирішальне значення для підтримки структури та ефективності процесу впровадження. Призначення спеціального відповідального за план дій забезпечує постійний нагляд, сприяє комунікації з відповідальними сторонами та дає змогу систематично звітувати керівництву. Такий структурований підхід посилює прозорість, покращує координацію та зменшує ризик затримок.
Інклюзивна залученість працівників на всіх рівнях – активна участь працівників на всіх рівнях є ключовим фактором успіху для сталого впровадження проєкту. Заохочення участі в прийнятті рішень, сприяння культурі співпраці та забезпечення того, щоб працівники були добре поінформовані та залучені до процесу, призводять до вищого рівня відданості та відповідальності. Інклюзивність не лише підвищує ефективність заходів, але й зміцнює організаційну згуртованість та довгострокову адаптивність.
З більш детальною інформацією щодо досвіду впровадження Міністерством вищої освіти, науки та інновацій Республіки Словенія (MHESI), можна ознайомитися у звіті про 10-й європейський захід користувачів CAF "Розумне управління: орієнтоване на людей, кероване ефективністю", підготовлений в рамках головування Польщі в EUPAN у 2025 році.
Ефект CAF як "снігового кома" на організаційне удосконалення
Довідково:
Міністерство освіти, науки та спорту (MESS) відповідає за дошкільну, початкову, середню, коротку вищу, вищу освіту та освіту для дорослих, а також науку та дослідження, спорт і молодь.
Органами MESS є Управління у справах молоді та Інспекція у справах освіти та спорту.
Бачення MESS полягає у розвитку відповідального, заснованого на знаннях суспільства та створенні умов для розвитку щасливих та соціально відповідальних поколінь.
Місія MESS - разом із нашими зацікавленими сторонами ми створюємо інклюзивне, справедливе, стійке та креативне навчається впродовж життя
суспільства, посилюємо участь молоді та заохочуємо спортивні заходи. Ми прагнемо рівноправної участі всіх зацікавлених сторін у доступній, гнучкій та орієнтованій на майбутнє системі освіти. Ми шукаємо нові стратегії викладання та навчання, які дозволять людям стати відповідальними та незалежними членами спільноти.
Дошкільна та початкова освіта є основою суспільства, що навчається.
У середній освіті ми реалізуємо підходи, які інтегрують систему освіти з економікою. Навчальні програми вищої освіти базуються на потребах приватного сектору в людських ресурсах і дозволяють студентам набути професійної компетентності.
Прагнучи до інновацій та досконалості у вищій освіті, ми створюємо умови для конкурентоспроможної та міжнародно визнаної системи вищої освіти.
Програми освіти дорослих відповідають потребам економіки та тенденціям змін у суспільстві, забезпечуючи кращі умови життя та праці дорослих. Завжди є сприятливий час для навчання та отримання нових знань.
Словенська система освіти забезпечує рівне включення людей з особливими потребами.
Розвиваючи науку та дослідження вдома та за кордоном, ми зміцнюємо глобальний дослідницький простір. Програми спорту в суспільних інтересах відповідають принципу "в здоровому тілі здоровий дух".
Ми сприяємо розвитку молодіжного сектору та молодіжної роботи, посилюємо участь молоді в управлінні державними справами та створенні молодіжної політики.
Цінностями MESS є:
•
Експертиза
Відповідно до освітніх концепцій ми використовуємо гнучкий та економічно ефективний підхід до інклюзивної системи освіти та формування належних умов для розвитку науки, дослідження та спорту.
•
Співробітництво
Взаємна співпраця та повага між працівниками спрямовані на досягнення відмінних результатів. Велика увага приділяється нашим зацікавленим сторонам і міжміністерській співпраці.
•
Відповідальність та зобов'язання
Ми виконуємо свою роботу якісно та надійно. Результати нашої роботи прозорі, тому на нас можуть покластися наші колеги, партнери та громадяни Словенії.
•
Задоволення громадян та співробітників
Як задоволені працівники, ми постійно прагнемо вдосконалення як для нашої роботи, так і для наших громадян.
•
Творчість
Ми підтримуємо нашу власну творчість, а також творчість усіх наших зацікавлених сторін.
Запуск CAF:
У Стратегії розвитку державного управління Республіки Словенія на
2015-2020 роки Уряд Республіки Словенія включив захід: впровадження системного управління якістю в органах державного управління, тому ми вирішили провести перше самооцінювання за моделлю CAF.
2015-2020 роки Уряд Республіки Словенія включив захід: впровадження системного управління якістю в органах державного управління, тому ми вирішили провести перше самооцінювання за моделлю CAF.
У 2017 році було призначено та уповноважено представника управління якістю для встановлення та координації впровадження першого самооцінювання за моделлю CAF у MESS.
MESS демонструє свою відданість якості в документі "Бачення, виклики, місія та цінності", який включає "Постійне підвищення якості функціонування MESS" серед трьох завдань, які необхідно вирішувати та розвивати в майбутньому.
Впровадження CAF:
MESS провело перше самооцінювання у 2017 році. Для кращого самооцінювання було призначено членів різних рівнів MESS: від керівників внутрішніх підрозділів до працівників на операційному рівні. Крім того, обидва керівники органів, підпорядкованих MESS, звернулися з проханням взяти участь у проектній групі, що дозволило досягти цілісного бачення діяльності MESS.
Спочатку всі учасники проекту взяли участь у тренінгу з управління якістю та використання моделі CAF, який організувала Адміністративна академія, потім були проведені короткі семінари перед тим, як перейти до нового етапу процесу самооцінювання. Таким чином тренінги перетиналися з оперативною роботою групи, забезпечуючи її оптимальну роботу – оновлення знань перед фактичним виконанням кожного етапу.
Більшість учасників проектної групи, які брали участь у першому самооцінюванні, також брали участь у другому.
Етап самооцінювання (збір доказів, звіт за результатами самооцінювання, пропозиції щодо заходів і майбутні дії) проводився в менших групах із самооцінювання. Відповідно до 9 критеріїв окремі члени групи були призначені та відповідальні за виконання роботи за окремими критеріями.
Проект розпочався з підготовки проектної документації, а також була створена програма для інформатизації всього процесу, яка була виконана власними людськими ресурсами. Документація була зібрана у проектній пропозиції. Під час реалізації проекту керівник проектної групи та його заступник були доступні для членів окремих підгруп, призначених для підготовки інформації за кожним критерієм.
Узгодження результатів самооцінювання відбулося на спільній зустрічі учасників проекту. Попередньо було проведено аналіз індивідуальних оцінок усіх учасників. Якщо індивідуальний рейтинг відхилявся вище від середнього значення, слово надавалося члену групи для пояснення своєї оцінки. Усі учасники змогли пояснити чи прокоментувати. Остаточна оцінка кожного підкритерію та загальна остаточна оцінка, як і на інших етапах проекту, були досягнуті одноголосно шляхом консенсусу.
Члени проектної групи також окремо заповнили загальну таблицю потенційних заходів з удосконалення для Плану дій CAF 2020. Кожен учасник обрав 20 заходів, які він оцінив у порядку важливості та терміновості заходу, а також можливості його реалізації. На окремій зустрічі члени проектної групи розглянули окремі заходи, які були окремо сформульовані, і схвалили дії, які будуть передані керівництву для подальшого розгляду.
У плані дій чітко визначено, хто відповідає за реалізацію кожного заходу. Чітко визначено власників процесів та заходів в рамках них у Плані дій CAF, а виконання заходів регулярно контролюється. Міністр регулярно звітується
про виконання Плану дій
.
Міністру та керівництву надається Звіт за результатами самооцінювання та інформація про реалізацію Плану дій, який публікується в інтранеті і таким чином доступний для всіх працівників.
Переваги CAF:
З моменту впровадження CAF у MESS шлях до вдосконалення міністерства почався стрімко, і це створило своєрідний ефект "сніжного кома" щодо впровадження нових підходів, яких раніше не було. Нижче описані деякі досягнення/результати, які були реалізовані прямо чи опосередковано із запровадженням самооцінювання CAF.
Ще в процесі першого самооцінювання була підготувлена карта відповідних зацікавлених сторін MESS.
Документ про бачення, виклики, місію та цінності MESS було визначено як перший та найневідкладніший захід в першому плані дій і було підготовлено відразу після прийняття плану дій. Процес створення брошури зайняв декілька місяців, оскільки міністерство мало на меті залучити всіх і кожного працівника до процесу підготовки:
•
перший проект був підготовлений у співпраці з Кабінетом Міністрів і Секретаріатом;
•
було проведено опитування серед працівників MESS;
•
другий проект теж був підготовлений у співпраці
з Кабінетом Міністрів і Секретаріатом;
•
усіх співробітників було запрошено взяти участь у 2 семінарах на чолі з міністром;
•
остаточна пропозиція була розіслана всім організаційним підрозділам для остаточних виправлень;
• брошуру
було опубліковано
онлайн та в паперовому вигляді.
Незабаром після цього було підготовлено ідентифікаційну картку MESS.
Під час першого самооцінювання CAF міністерство виявило, що опитування серед працівників не проводилося з точки зору визначення рівня їх задоволеності або визначення організаційного клімату та культури, цінностей, знання місії та стратегії MESS. Також була визначена можливість створити єдину методологію у співпраці з іншими відповідними державними органами, яка б дозволила порівнювати практику між ними.
Ініціативу була представлена Міністерству державного управління, яке передало прохання про участь у розробці Анкети робочого середовища представникам управління якістю в органах державного сектору. На заклик відгукнулися сім організацій. Усі учасники розділяли сильний професіоналізм, велике бажання впроваджувати вдосконалення та значний ентузіазм.
Це партнерство стрімко розвивалося, що можна пояснити тим, що співпраця була абсолютно добровільною. Була підготовлена модульна анкета робочого середовища під назвою "Око співробітників".
Серед іншого було впроваджено "Дорогу" для нових співробітників, програму охорони здоров’я та діяльності щодо соціальної допомоги, було проведено дослідження напрямів навчання, які працівники хотіли б відвідати, щоб покращити знання, вміння та навички, було проведено деякі внутрішні тренінги (тренерами виступали самі працівники).
Висновки та рекомендації:
1. Використання гібридного критерію для визначення членів проектної групи CAF.
Щоб забезпечити обмін досвідом між членами та включення їх у процес самооцінювання, міністерство використало гібридні критерії для визначення членів проектної групи CAF. Таким чином міністерство змогло охопити всі основні сфери відповідальності MESS, а також застосувати багаті знання та досвід співробітників відповідно до всіх критеріїв CAF. У MESS було призначено членів різних рівнів: від керівників внутрішніх підрозділів до працівників оперативного рівня.
Було проведено співбесіду з кожним потенційним членом проектної групи заздалегідь, роз'яснено модель CAF та їхню роль у проекті.
Крім того, обидва керівники органів, підпорядкованих MESS, звернулися з проханням взяти участь у проектній групі, що дозволило отримати цілісне уявлення про діяльність MESS.
2. Налаштування повної інформаційної підтримки CAF – створення сайту проекту CAF (SharePoint 2016).
На сторінках інтранету MESS було створено веб-сайт, який забезпечував інтерактивну роботу між членами команди проекту та містив проектну документацію.
Додаток було налаштовано на Microsoft Share Point 2016, що дозволяло створювати інтранет-сторінки без кодів, використовуючи шаблонні функції. Програма давала змогу збирати всю інформацію від членів команди проекту в одній точці через сторінку внутрішньої мережі як точку входу. Лише члени команди проекту, які увійшли через зручну інтранет-сторінку, мали доступ до цієї інтранет-сторінки.
Програма дозволяла агрегувати остаточний документ у форматі Word. Над одним документом могли одночасно працювати всі члени команди проекту, а також документувалася історія будь-яких змін у документі. Це також дозволяло збирати всі індивідуальні оцінки в одній точці.
3. Заміна браку досвіду та знань членів проектної групи регулярними короткими навчальними заходами.
Міністерство проводило короткі семінари перед тим, як перейти до нової фази процесу самооцінювання. У першому раунді міністерство замінювало брак досвіду та знань членів проектної групи регулярними короткими навчальними заходами, які тепер стали практикою.
4. Обмін передовим досвідом з іншими міністерствами.
5. Проведення опитування щодо задоволеності членів проектної групи CAF після завершення проекту.
6. Представлення стратегічних тем.
Під час другого самооцінювання у 2019 році міністерство представило стратегічні теми під час процесу самооцінювання. Міністр і Генеральний секретар узгодили три стратегічні теми для самооцінювання CAF:
1. Забезпечення якості освіти.
2. Забезпечення наукової досконалості.
3. Ефективна комунікація в MESS.
Під час самооцінювання члени проектної групи звернули особливу увагу на зміст, пов’язаний із зазначеними стратегічними темами.
Угорщина
Як підвищити популярність державної адміністрації
У 2005 та 2006 роках Офісом обласної державної адміністрації Північної рівнини подав заявку на здобуття регіональної премії якості для державних адміністрацій, яку оголошували регіональні торгово-промислові палати. Офісу потрібно було багато спеціальної інформації, щоб підтвердити якість їхньої роботи. Нарешті в 2006 році Офіс виграв нагороду з якості, ставши першими серед адміністративних офісів країни. Більше того, він її отримав, у сфері підприємництва.
Нагорода, а точніше робота, яку Офіс виконав починаючи з 2004 року, виявилася чудовою базою для подальшого розвитку в кількох сферах, що відставали. Також Офіс провів опитування щодо рівня його популярності. Було проведено опитування 100 людей, і тільки 50% з них впізнають назву Офісу і 20% знали, що він робив. Опитування показало, що 81% ніколи не контактували з Офісом, але також виявилося, що 89%, які вели будь-які справи з ним, були задоволені процесом адміністрування.
Також Офіс проаналізував відсутність інтересу ЗМІ до його діяльності. За результатами Офіс поставив собі за мету підвищити свою популярність серед партнерів і громадян. Було визначено 7 ключових сфер (але в презентації були представлені лише 3 з них: партнерство з громадськими організаціями, зі ЗМІ та з університетами).
З більш детальною інформацією щодо досвіду впровадження CAF
Офісом обласної державної адміністрації Північної рівнини (Угорщина) можна ознайомитися в презентації, зробленій під час 4-ї європейської конференції користувачів CAF "Прогрес до досконалості. Виклик для європейських державних адміністрацій у важкі часи" в м. Бухарест (Румунія), 17-18 грудня 2009 року.
Хорватія
Використання можливостей цифровізації для спільного управління процесами та якісними знаннями: хорватський цифровий інструмент eSUK
Отримано визнання «Золотий приклад» на Заході користувачів CAF у 2025 році у Варшаві (Республіка Польща).
Стислий виклад:
Цифровий інструмент (репозиторій) eSUK (https://kvaliteta.gov.hr/) є результатом проекту ESF з управління якістю, який інноваційним чином поєднує методологію управління якістю на основі CAF 2020 з оптимізацією та стандартизацією бізнес-процесів. Формалізований у Керівних принципах управління якістю в державному управлінні, прийнятих урядом Хорватії, закладає основу для подальшого впровадження управління якістю в державному управлінні.
Про організацію:
У 2018 році Міністерство державного управління розпочало впровадження управління якістю на основі CAF 2020 в хорватській державній адміністрації (ДА) в рамках проекту ESF. У 2020 році хорватську команду проекту ESF було залучено до Відділу управління якістю Міністерства юстиції та державного управління з метою забезпечення сталості результатів проекту та координації впровадження системи управління якістю в хорватських органах державного управління (PABs). Сьогодні Відділ управління якістю є частиною Директорату розвитку цифрового суспільства та стратегічного планування Міністерства юстиції, державного управління та цифрової трансформації, який, серед іншого, відповідає за адміністративні та професійні питання, пов'язані з державним управлінням.
Запуск CAF:
Аспекти покращення якості
Загальною метою проекту ESF «Впровадження системи управління якістю в державному управлінні Республіки Хорватія» було впровадження управління якістю в хорватському державному управлінні як унікальної концепції, яка раніше не існувала, шляхом визначення нових методологій для державного управління в управлінні якістю та процесами, а також розробки цифрового інструменту eSUK для підтримки впровадження управління якістю. Аспекти покращення якості проекту ESF були такими:
•
передача вже нанесених на карту процесів у паперовому форматі для зацікавлених сторін проєкту в цифровому репозиторії eSUK із залученням експертів для роботи з картування процесів;
•
створення бази знань про офіційні документи для зацікавлених сторін проекту із залученням експертів з управління якістю в цифровому репозиторії eSUK;
•
навчання державних службовців впровадженню управління якістю у своїх державних органах управління з використанням цифрового інструменту eSUK у партнерстві з Національною школою державного управління для професійної підготовки. Через пандемію COVID-19 навчання проводилося повністю онлайн (платформа Zoom, навчальне середовище eSUK - https://kvaliteta-edu.gov.hr/), що було дуже складним та вимагало інноваційного підходу, оскільки проект вимагав навчання 600 державних службовців з усієї країни, а Національна школа державного управління до того часу проводила навчальні курси переважно очно, у невеликих групах.
Зацікавлені сторони та комунікація
Міністерство сформувало Керівний комітет для реалізації проекту ESF. Членами комітету були: державний секретар міністерства, хорватська команда проекту ESF у міністерстві, директор Національної школи державного управління, керівник проекту Ericsson Nikola Tesla з розробки цифрового інструменту eSUK (тендер державних закупівель) та уповноважений представник договору про державні закупівлі з питань експертизи в галузі управління якістю та картування процесів.
Зацікавленими сторонами проєкту були 137 державних адміністраційних органів (17 міністерств, 14 державних адміністративних організацій, 16 округів, 32 міста, 32 муніципалітети, 26 юридичних осіб з публічними повноваженнями) та їхні державні службовці. До розробки цифрового інструменту eSUK були залучені ІТ-розробники разом з експертами в галузі управління якістю та картографування процесів, які також займалися навчанням державних службовців, все в рамках договору про державні закупівлі.
У 2021 році хорватська команда проекту ESF переклала опублікований документ CAF 2020 , а у 2022 році Відділ управління якістю сформував Робочу групу експертів з оцінювання та тренерів зі стандартизації та оптимізації бізнес-процесів та управління якістю (самооцінювання) у партнерстві з Національною школою державного управління.
Процес/підхід до впровадження:
Коли йдеться про використання цифрового інструменту eSUK, основним викликом, спричиненим пандемією COVID-19, було вирішення питань цифрової компетентності державних службовців на різних рівнях. Робоча група Відділу управління якістю підготувала інструкції та навчальні посібники для онлайн-курсів і відповідала за запрошення державних службовців на навчання. Державні службовці, які пройшли повне навчання, були компетентними в управлінні впровадженням управління якістю та були призначені керівниками відділу управління якістю для своїх державних службовців.
Іншим основним викликом у використанні цифрового інструменту eSUK полягав у тому, що, хоча це цифрове рішення було протестовано під час та після розробки ІТ-розробниками та експертами з управління якістю та картування процесів, після запуску для навчальних цілей у тестовому середовищі та використання більшою кількістю державних службовців стало зрозуміло, що деякі налаштування потребують модифікації та більшої адаптації до користувачів державного управління, що планується (необхідні дані для опису процесу). Оскільки протягом періоду реалізації проекту не було правової бази для управління якістю в державному управлінні, певним викликом для керівників відділів управління якістю в PABs та Відділу управління якістю в Міністерстві було забезпечення подальшого впровадження нових методологій управління якістю та використання цифрового інструменту eSUK.
Основним результатом проекту є розробка та впровадження цифрового інструменту eSUK для управління якістю як інноваційного та репрезентативного прикладу впровадження CAF, а також цифровізація та модернізація хорватської публічної адміністрації, що не вимагає додаткових витрат для публічних адміністрацій в управлінні знаннями як важливого інструменту для впровадження управління якістю. Для підтримки цього інструменту Відділ управління якістю регулярно поновлює контракт та впроваджує додаткові вдосконалення за потреби.
Великим успіхом також є те, що управління якістю та використання цифрового інструменту eSUK стало обов'язковим для державних органів влади з прийняттям Керівних принципів управління якістю в державному управлінні на урядовому рівні (у 2023 році), де моніторинг впровадження управління якістю в державних органах влади регулюється шляхом щорічного звітування перед урядом.
Переваги CAF:
Вимірювання успіху. Основні результати стосовно пріоритетної області
Основні результати використання цифрового інструменту eSUK для спільного управління процесами та знаннями про якість:
•
цифрове рішення для документування процесів, картографування, оптимізації та стандартизації в одному місці – наразі існує 2700 бізнес-процесів;
•
цифрове сховище інформації та документації PABs в одному місці дозволяє ефективніше керувати знаннями – налаштування генератора статистики щодо кількості документів усіх PABs у сховищі за планом;
•
інструмент бенч-льорнінгу та бенчмакінгу для PABs – наразі цифровий інструмент eSUK використовують 164 PABs та близько 800 користувачів PABs. Відділ управління якістю надає підтримку для впровадження управління якістю в PABs (електронна пошта, телефон, онлайн-зустрічі та семінари на запит);
•
постійне вдосконалення PABs за допомогою інтегрованої функції самооцінки (а також зовнішньої оцінки в майбутньому) на основі CAF 2020 – наразі проведено 20 самооцінок PABs;
•
інтегрована функціональність проведення опитувань у PABs – надає PABs можливість збирати думки не лише щодо того, як державні службовці використовують цифровий інструмент eSUK та які покращення інструменту можна було б внести з їхньої точки зору, але й впроваджувати методологію ОЕСР для моніторингу добробуту державних службовців у державному управлінні, після її визначення (TSI MCP 23LU02-HR – Опитування ЄС серед державних службовців центрального уряду: Зміцнення політики та реформ управління персоналом на основі доказів, вересень 2023 р. – серпень 2025 р.). З цієї точки зору, можна сказати, що вона надає підтримку Республіці Хорватія у вступі до ОЕСР;
•
інтегровані функціональні можливості:
- картографування/оптимізація/стандартизація процесів – також передбачає інтегровану платформу з відкритим кодом Camunda для нотації та моделювання бізнес-процесів у форматі .bpmn;
- зв'язування з пов'язаними процесами, що зберігаються в репозиторії;
- зв’язок зі службою публічного управління та бізнес-каталогом – стандартизація послуг та розробка інструкцій все ще тривають$
•
можливість зв’язку з іншими урядовими цифровими рішеннями в «державній хмарі» (сумісність) – наприклад, платформа управління людськими ресурсами, центральний каталог державних офіційних документів…
Суть інновації та можливість перенесення запропонованих рішень
Цифровий інструмент eSUK для управління якістю та картографування/оптимізації/стандартизації процесів є інноваційним та репрезентативним прикладом впровадження CAF, а також цифровізації та модернізації хорватської публічної адміністрації.
Хорватська публічна адміністрація вперше розробила рішення, до того ж цифрове, для картографування/оптимізації/стандартизації процесів та управління знаннями в одному місці, але й для бенч-леарнінгу та бенчмакінгу, для постійного вдосконалення публічних адміністрацій, пропонуючи можливість самооцінки на основі CAF 2020 (а також зовнішньої оцінки в майбутньому), зменшення адміністративного навантаження на надання послуг публічної адміністрації громадянам та суб'єктам господарювання, а також більш ефективне прийняття рішень щодо інвестування публічної адміністрації в подальшу цифровізацію державних послуг.
Використання цифрового інструменту eSUK представляє синергію картування бізнес-процесів, управління знаннями, обміну знаннями та самооцінювання на основі CAF 2020 для однієї установи на одній платформі, що стає повноцінним інструментом для управління якістю в публічній службі в цілому.
Висновки та рекомендації:
Загалом, державні службовці виявили зацікавленість у навчанні з управління якістю та ентузіазм щодо впровадження управління якістю в нещодавно розроблену концепцію. Тим не менш, ситуація ускладнюється, коли з самого початку немає законодавчої бази, яка б чітко встановлювала певні зобов'язання. Це є складним завданням не лише для тих, хто впроваджує проект, але й для тих, хто готовий проходити навчання, оскільки звичайні робочі завдання переважно мають пріоритет над новими концепціями.
Ще один урок, який варто засвоїти, полягає в тому, що під час впровадження нової концепції, особливо нового цифрового рішення як її частини, потрібно усвідомлювати, що не всі мають однаковий рівень знань та цифрових навичок. Йдеться не лише про розробку людиноорієнтованого рішення, а й про здатність наблизити знання та продукт до користувачів максимально простим способом. Ніколи не вважайте щось загальновідомим лише тому, що ви або більшість людей це знаєте, або це здається вам таким простим. В іншому випадку це може викликати непотрібний опір цьому питанню та зайняти у вас більше часу, ніж планувалося.
Також пам’ятайте:
•
вплив доданої вартості на політику на національному рівні та те, як це рішення вписується та сприяє «загальній картині»;
•
використання цифрових інструментів (наприклад, One Drive, Zoom, Teams) для побудови мережі ключових зацікавлених сторін (користувачів QM, лінійних керівників, власників процесів);
•
трохи складно на початку, але пізніше користувачам стає набагато легше, коли вони впроваджують управління якістю за допомогою цифрових інструментів.
З більш детальною інформацією щодо досвіду впровадження Міністерством юстиції, державного управління та цифрової трансформації, Хорватія, можна ознайомитися у звіті про 10-й європейський захід користувачів CAF "Розумне управління: орієнтоване на людей, кероване ефективністю", підготовлений в рамках головування Польщі в EUPAN у 2025 році.
Чехія
Програма адаптації нових працівників і працівників, які повертаються з відпустки у зв'язку з вагітністю та пологами, по догляду за дитиною або тривалої відпустки за станом здоров'я
Мерія міста Дечін розробиа свою програму адаптації для нових працівників і працівників, які повертаються з у зв'язку з вагітністю та пологами, по догляду за дитиною або тривалої відпустки за станом здоров'я. Ця програма спрямована на орієнтацію працівника після вступу на посаду та встановлює правила навчання. Організація хоче отримати інтегрованого працівника в робочу команду, який задоволений, поінформований і який надає якісні послуги громадянам/споживачам.
Мерія міста Дечін проводить самооцінювання за моделлю CAF з 2004 року. На основі щорічного самооцінювання місто отримує детальний аналіз своєї діяльності та огляд сильних сторін і можливостей для вдосконалення. Мерія може визначити цілі, а потім конкретні заходи, які допомагають їй покращити послуги, що надаються громадянам/споживачам, і покращити процеси в офісі. Під час самооцінювання важливо мати команду людей, які можуть не тільки описати конкретні дії та оцінити їх, але й визначити гарні ідеї та шляхи подальшого розвитку.
Для управління людськими ресурсами були знайдені напрями для покращення адаптації нових працівників або працівників, які повернулися після тривалої відсутності на роботі. Програма адаптації була розроблена групою співробітників, яка частково складається з членів команди CAF.
З більш детальною інформацією щодо досвіду впровадження CAF Мерією міста Дечін (Чеська Республіка), можна ознайомитися в презентації, зробленій під час 5-ї європейської конференції користувачів CAF "CAF як рушійна сила для інновацій" в м. Осло (Норвегія), 27-28 вересня 2012 року.