Дослідження Австрійського Центр досліджень публічного управління KDZ 2024 року показує вплив Загальної схеми оцінювання на якість, зміни та інновації в публічному управлінні.
Спираючись на дані опитування 197 організацій та експертних інтерв'ю, дослідження підкреслює значний вплив CAF у ключових сферах публічного управління. Респонденти опитування повідомляють про покращення лідерства та стратегічну узгодженість, причому понад 90% організацій вказали, що CAF підвищила їх здатність визначати стратегічні цілі, покращувати підзвітність керівництва та узгоджувати організаційні зусилля з потребами громадян. CAF сприяє розвитку спільної та інклюзивної організаційної культури, сприяючи залученості та задоволеності співробітників. Більше того, структурований процес самооцінювання дозволяє організаціям систематично визначати сфери для удосконалення, розставляти пріоритети дій та впроваджувати культуру безперервного покращення якості.
Крім того, дослідження показує, що безперервне впровадження циклів CAF та досвід CAF (4+ роки) демострують концентровані періоди прогресу, причому перший та другий цикли призводять до найбільш істотних змін. Початковий ентузіазм часто призводить до вимірних покращень, але для підтримки динаміки потрібна інтеграція результатів CAF у стратегічне планування і практику управління державними адміністраціями.

Десятиліттями органи державного сектору в Європі вирішували складне завдання щодо збалансування очікувань громадян, підзвітності уряду та непередбачуваності глобальних викликів. Прагнення до ефективності, довіри та досконалості сформувало траєкторії реформ як в країнах-членах ЄС, так і в країнах-кандидатах. На цьому тлі управління якістю (QM) стало необхідністю належного публічного управління – основи, за допомогою якої уряди можуть адаптуватися до криз, відповідати вимогам щодо прозорості та покращувати ефективність.
У цьому контексті Загальна схема оцінювання (CAF), модель загального управління якістю (TQM), спеціально розроблена для державних адміністрацій, довела свою актуальність і стійкість. Проте рівень інституціоналізації принципів управління якістю, зокрема моделі CAF, у різних країнах залишається неоднаковим. У цьому дослідженні розглядаються ці варіації, намагаючись з’ясувати, що спонукає до прийняття QM, як його можна підтримувати та чому це зараз має більше значення, ніж будь-коли.
Це дослідження, що виконане на замовлення DG REFORM в рамках гранту EPSA EIPA, пропонує системний аналіз інституціоналізації управління якістю в 27 країнах-членах ЄС і вибраних країнах-кандидатах. Використовуючи модель CAF як координаційну точку, дослідження охоплює кабінетне дослідження, опитування та поглиблені тематичні дослідження восьми країн: Австрії, Бельгії, Болгарії, Італії, Чорногорії, Польщі, Словаччини та Іспанії.
Структура, яка керує цим аналізом, оцінює три основні виміри: внутрішнє сприятливе середовище, організацію управління якістю та допоміжні функції, необхідні для підтримки управління якістю. Оцінюючи ці елементи, дослідження визначає моделі зрілості та пропонує порівняльну лінзу, через яку можна побачити вплив QM на результати управління.

Криза COVID-19 стала значним стрес-тестом для публічного управління, кинувши виклик – як ніколи раніше – здатності організацій державного сектору реагувати на надзвичайні ситуації, одночасно досягаючи своїх цілей і пріоритетів. Це також надало унікальну можливість навчання, оскільки організації державного сектору адаптувалися до нових умов і постійно змінювали спосіб взаємодії, роботи та надання послуг.
Цей аналітичний документ містить комплексний аналіз реакцій та адаптації організацій державного сектору на кризу COVID-19 з акцентом на 11 країнах-членах ЄС (Австрія, Бельгія, Болгарія, Хорватія, Греція, Італія, Польща, Португалія, Словацька Республіка, Словенія та Іспанія). Звіт оцінює стійкість організацій державного сектору через призму моделі Загальної схеми оцінювання (CAF), інструменту управління якістю, який використовується в країнах-членах ЄС і за його межами для самооцінювання організаційних процедур та ефективності діяльності.

Цей звіт був підготовлений для Міністерства державного управління Словенії в рамках головування Словенії у Раді Є у 2021 році. Розгляд наслідків демографічних змін для європейських державних адміністрацій та вивчення потенціалу управління талантами у контексті старіння робочої сили є основною темою цього головування.
Публічна служба в європейських країнах старіє. Це створює ряд проблем управління робочою силою, таких як забезпечення потоку державних службовців, здатних забезпечити реалізацію політики в умовах дедалі більш складного середовища. Однак зосередження уваги лише на проблемах управління державними службовцями похилого віку втрачає тенденцію до дедалі більш мультивікової робочої сили. Це має багато потенційних переваг. Розробка стратегій та інструментів для управління прагненнями, очікуваннями та потребами цієї мультивікової робочої сили є основним аспектом нарощування потенціалу публічної служби.
Сфера управління талантами пропонує шлях уперед у цьому плані. Управління талантами можна розуміти як попереджувальне використання стратегій адаптації управління робочою силою до потреб конкретних груп з виконання організаційних завдань. Воно пов'язане із систематичним залученням, виявленням, розвитком, утриманням та розгортанням талантів у рамках конкретної організації.
Спираючись на результати опитування ОЕСР, цей звіт знаходить можливості для більш широкого застосування практик управління талантами в європейських державних адміністраціях. Деякі практики, такі як наставництво або планування виходу на пенсію, можуть безпосередньо відповідати потребам працівників похилого віку. Але більш широкий набір методів управління талантами — і більша послідовність у плануванні, впровадженні та оцінці — принесе користь публічним службовцям всіх поколінь. Оскільки європейські державні адміністрації працюють над тим, щоб вийти з пандемії сильнішими, більш активне використання методів управління талантами може допомогти гарантувати, що всі покоління зможуть зробити свій внесок у публічну службу.
У цьому звіті представлені тенденції, перспективні методи та рекомендації щодо ефективного старіння та управління талантами у державних адміністраціях в країнах-членах EUPAN. Звіт частково ґрунтується на статті доктора Еллен Фобе. Донал Малліган та Деніел Герсон з Відділу державного управління та бюджетування ОЕСР у Директораті державного управління координували проект та надавали аналітичну та редакційну підтримку. Франсуа Вільнєв підтримав аналіз даних. Пірет Тінурист та Джошуа Полчар з Обсерваторії інновацій у державному секторі ОЕСР (OPSI) розробили сценарії та прототипи інновацій, згадані у цьому звіті.

CAF - це європейська Загальна схема оцінювання для підвищення якості публічного управління, і 2020 року вона відзначає своє 20-річчя. CAF покращує публічне управління за допомогою самооцінювання співробітників та керівників організацій. 1998 рік став початком для створення моделі CAF, коли міністри Європейської мережі державного управління (EUPAN) доручили розробити "загальні принципи щодо підвищення якості послуг, що надаються громадянам".
CAF 2020 – це п'ята версія CAF, і вона покликана стати європейським керівництвом з належного управління та досконалості в організаціях державного сектору.
У чотирьох розділах цієї книги представлено огляд внеску CAF у трансформацію публічного управління. Близько
30 призначених експертів CAF з академічних кіл та практиків пропонують ідеї щодо впливу CAF у різних сферах організацій державного сектору, відображаючи потужну роль CAF у подоланні складних часів.
Крім того, ця книга представляє огляд інституційного статусу CAF у Європі та на міжнародному рівні і показує необхідні кроки для подальшого зміцнення CAF як інструмента для трансформації та якості в державному секторі.

Австрійський Центр досліджень публічного управління KDZ провів опитування в рамках головування Словенії в ЄС та довів, що CAF призводить до значних покращень у сфері управління людськими ресурсами.
244 організаціям державного сектора, що сертифіковані та отримали віднаку "Ефективного користувача CAF", було запропоновано заповнити анкети. Опитування показало такі основні результати: 58% планів заходів з удосконалення за результатами проведеного самооцінювання за моделлю CAF охоплюють заходи щодо покращення управління людськими ресурсами.
Після впровадження моделі CAF понад 50% організацій спостерігають зміни в "організаційній культурі", "забезпеченні можливостей", "наборі персоналу" та "вимірювання ефекту HRM".
Докладний аналіз показує, що модель CAF дуже впливає на HR-заходи, пов'язані з основними пунктами організаційного розвитку. CAF значно покращує внутрішню комунікацію (69%), компетенції співробітників (63%), командну роботу (61%), рівень задоволеності споживачів (56%), внутрішні програми навчання (54%), формулювання місії (53%) та ефективність діяльності співробітників (47%).

Дослідження включає аналіз сфери застосування моделі CAF в країнах-членах ЄС та країнах Південно-Східної Європи; процес впровадження CAF порівняно з результатами 2011 року для визначення змін, що необхідні для підвищення ефективності публічного управління, його результативності та його загальної здатності виконувати свою місію.

Метою цієї статті є розробка нового простого інструменту оцінки організаційної якості типу Лайкерта на основі європейської Загальної схеми оцінювання. Досліджувана група складалася із 1964 співробітників організацій державного сектору. 626 публічних службовців відповіли на анкету "Шкала організаційної якості Загальної схеми оцінювання" (Common Assessment Framework Organizational Quality Scale, CAF-OQS), розроблену в рамках цього дослідження.
Для пояснення обґрунтованості шкали були використані експертні думки та пілотні дослідження, а потім було проведено дослідницький факторний аналіз (Exploratory Factor Analysis) та підтверджуючий факторний аналіз (Confirmatory Factor Analysis) для побудови обґрунтованості.
Результати дослідження показали, що загалом CAF-OQS - це високоефективний та надійний інструмент самооцінювання, який можливо застосовувати до всіх організацій державного сектору, які бажають покращити якість роботи та надання послуг.

В останні десятиліття організації державного сектору в Словенії та в усьому Європейському Союзі приділяють усе більше уваги якості та досконалості своєї діяльності. Для цього вони використовують різні інструменти управління та/або моделі досконалості, такі як модель EFQM (Європейський фонд управління якістю), CAF (Загальна схема оцінювання), BSC (збалансована система показників) тощо. Важливим аспектом досконалості в будь-якій організації є співробітники, тобто управління людськими ресурсами. Навесні 2012 року словенське правоохоронне агентство провело дослідження. Основною метою статті є дослідження кореляції між результатами самооцінювання факторів, що сприяють CAF, і задоволеності роботою працівників, враховуючи, що оцінювання щодо факторів, що сприяють CAF, і задоволеності роботою проводилася працівниками в рамках однієї анкети. Було застосовано модель множинної регресії, щоб перевірити інтенсивність впливу факторів CAF на загальну задоволеність роботою та на 3 набори аспектів задоволеності роботою, розроблені за допомогою факторного аналізу. Співвідношення між оцінюванням співробітниками їхньої загальної задоволеності та окремими аспектами їхньої задоволеності та оцінюванням конкретних факторів CAF може надати керівництву корисну відправну точку для вдосконалення процесів управління та виконання в словенському правоохоронному органі.

Це опитування щодо впливу використання CAF у секторі освіти, проведене мережею CAF під час головування Італії, підтверджує висновки попередніх європейських досліджень: використання моделі досягло ефекту великої допомоги у впровадженні культури ефективності та вимірювання ефективності в державних адміністраціях. Опитані організації також посилалися на покращення в конкретних сферах діяльності після впровадження процесу самооцінювання CAF. Спеціальні індикатори використовувалися для вимірювання ефективності до та після, щоб дізнатися рівень покращення, якого було досягнуто. Насправді, за допомогою вимірювань чотирьох сфер результатів моделі можна підтвердити кращу ефективність державних адміністрацій, які використовують CAF.
Додаткову цінність CAF також підкреслює Європейська комісія в її зусиллях і стратегії щодо вдосконалення адміністративної спроможності в контексті Тематичної цілі 11 для використання структурних фондів на період програмування 2014-2020, особливо ESF. Крім того, для системи якості, яка вважається однією з попередніх вимог для країн-членів, які бажають використовувати структурні фонди, ЄС посилається на CAF як на одну з можливих моделей. Стосовно країн-кандидатів, DGNear сприяє використанню CAF у нещодавно розроблених "Принципах державного управління".

Це дослідження має на меті пояснити, як використання моделі CAF може підвищити рівень участі персоналу в процесі становлення зрілої, високоякісної та ефективної організації. Типи участі, які використовує модель CAF, проаналізовані відповідно до класифікації типів участі, визначених Дахлером і Вілпертом, Локком і Швайгером, де Ліде і Луазою та Коттоном, і детально описані в розділі 1 (III). Загалом, CAF можна сприймати як засіб заохочення участі через спільне прийняття рішень щодо загальної політики, використовуючи пряму неформальну участь. CAF заохочує організації оцінювати себе з різних точок зору одночасно – цілісний підхід до аналізу. Це означає, що за своєю природою залучення працівників є життєво важливим. Якщо люди не будуть залучені до діагностики своєї організації та до формулювання та визначення пріоритетів плану дій щодо покращення в результаті самооцінки, згодом буде дуже важко отримати їхню причетність до реформи.
Також в дослідженні обговорені потенційні виклики посилення участі та залучення, використовуючи інформацію, зібрану від користувачів CAF та національних кореспондентів, з особливим акцентом на останньому дослідженні 2011 року "П’ять років CAF 2006: від підліткового віку до зрілості – що далі? Дослідження щодо використання, підтримки та майбутнього Загальної схеми оцінювання".
Мета цього дослідження полягала в трьох напрямах:
а) зібрати інформацію про використання CAF, розповсюдження та підтримку в країнах-членах;
б) проаналізувати, чи була потреба вдосконалювати саму модель CAF; в) шукати нові можливості для подальшого поширення її використання. Дослідження представило огляд усіх аспектів використання CAF, включно з посиленням участі в організаціях, які застосовують інструмент.

Загальна схема оцінювання (CAF) - це інструмент управління якістю для моніторингу та оцінки ефективності та результативності діяльності організації. Модель CAF широко використовується в усьому Європейському Союзі. Після короткого вступу це дослідження описує основні цілі, принципи та критерії CAF, а також кроки, пов’язані з їх впровадженням. У дослідженні також представлено модифікований інструмент CAF (E), який використовується для оцінки критерію лідерства в освітньому закладі. Розділ завершується тематичним дослідженням, у якому розповідається про результати до та після використання CAF у німецькій поліцейській академії.

Це дослідження підготовлене у 2010 році в рамках головування Бельгії в Раді ЄС.
У першій частині цієї публікації розглянуто еволюцію CAF з моменту її виникнення у 2000 році і проаналізовано стан справ CAF у 2010 року з понад 2000 зареєстрованими користувачами CAF у базі даних Європейського ресурсного центру CAF при EIPA. Будуть висвітлені основні етапи та досягнення CAF, а також її користувачів до її десятого дня народження.
Крім того, у цій частині публікації надано огляд та короткий аналіз користувачів CAF у Європі – де вона використовується та в яких секторах. В цій частині також описано еволюцію змісту і зміну зрілості, які відбулися за останнє десятиліття. Більше того, ця частина містить доповіді, написані національними кореспондентами CAF на честь 10 років CAF у їхній країні та ексклюзивним інтерв’ю з 2000-м користувачем CAF.
Друга частина присвячена останнім розробкам CAF. У 2009 році було запущено процедуру зовнішнього зворотного зв’язку CAF. Однією з цілей процедури зовнішнього зворотного зв'язку є звернення наголосу на 8 принципах досконалості, які є провідними принципами в загальному управлінні якістю. Ці принципи є настановами для організацій в їх подорожі до досконалості і отже є основою CAF. Програма четвертого заходу для користувачів European CAF у Румунії у вересні 2010 була побудована на цих принципах. Кожен принцип був ілюстрований двома-трьома кейсами з усієї Європи. Також ця частина публікації містить поясненням процедури зовнішнього відгуку.

Модель CAF довела свій успіх від самого початку її створення, але вона також має вжити заходів для підготовки до майбутнього. У цьому відношенні процедура зовнішнього зворотного зв’язку CAF справді додає цінності CAF для її користувачів. Організації державного сектору хочуть бачити результати всіх своїх зусиль і тому потребують зворотного зв’язку. Це була ідея зовнішнього відгуку CAF. Цей зовнішній відгук CAF від колег і експертів допоможе організаціям зробити наступні кроки в їх прагненні до управління якістю та зробити їхні зусилля видимими як всередині, так і ззовні. Процедура зовнішнього зворотного зв’язку CAF побудована на основі моделі CAF для подальшої підтримки користувачів CAF у досягненні цільових показників якості.

У 2000 році Група інноваційних державних послуг (IPSG) EUPAN (Європейська мережа державного управління) представила Загальну схему оцінювання (CAF). У цій статті розглядається еволюція CAF з моменту її створення в
2000 році та досліджується стан CAF у 2010 році з більш ніж 2010 зареєстрованими користувачами CAF у базі даних Ресурсного центру CAF при EIPA. Висвітлено виклики та досягнення CAF, її користувачів і промоутерів. Крім того, у статті надано огляд і короткий аналіз розвитку CAF у Європі; де вона застосовується і в яких секторах. Також описано розвиток її змісту та зміну зрілості, яка відбулася протягом цих 10 років.

Щоб відповідати вимогам вступу до ЄС, країни прагнули
(а деякі з них все ще прагнуть) досягти стандартів надійного та ефективного публічного управління. Європейська Комісія не надає конкретної моделі для організації та функціонування державних адміністрацій. Водночас у літературі з менеджменту такі моделі представлені. Моделі управління якістю в даний час перетворилися на рамки для організаційного управління. Зі створенням європейської Загальної схеми оцінювання (CAF) було розроблено інструмент самооцінювання для державного сектора. Цей інструмент представляє принципи для належно функціонуючої організації. З поширенням та використанням цієї моделі по всій Європі останніми роками принципи належно функціонуючої організації державного сектору також стали широко поширеними. У цій статті розглядається конвергенція (дискурсивна, вирішальна, практична та результативна) в ЄС у використанні та впровадженні інструментів управління, тобто, у використанні моделей якості, які стверджують, що принципи управління якістю як принципи належного врядування поширені в усьому ЄС і утворюють своєрідне "європейське регулювання знизу вгору", справляючись з тим фактом, що для країн-кандидатів не існує жодних формальних критеріїв чи законодавства щодо адміністративної реформи.

Ця публікація підготовлена в рамках Австрійського головування та надає вибірку з поточних (на 2006 рік)
900 користувачів CAF у різних європейських країнах, які досягли чудових результатів завдяки використанню цієї моделі. Під час двох європейських заходів для користувачів CAF у 2003 році в Римі та в 2005 році в Люксембурзі близько 300 користувачів CAF обмінялися досвідом, перешкодами, з якими вони зустрілися, і уроками, які вони засвоїли.
У більшості кейсів організації застосовували модель CAF 2002 року, і 3 роки є досить коротким періодом для повного досвіду якості, починаючи з самооцінки та закінчуючи кращими результатами. Тим не менш, відібрані кейси пройшли свій перший раунд безперервного вдосконалення за цей період і стали надихаючими для інших організацій.
29 описів кейсів є основою цієї публікації. Вони представлені за секторами: митниця, податки та фінанси, економіка та сільське господарство, охорона здоров’я, соціальні послуги, освіта та дослідження, місцеве врядування, регіональне управління та транспорт та інфраструктура.

Державному сектору доводиться справлятися з багатьма викликами та реагувати на багато нових потреб і вимог суспільства. Через ці виклики та тиск державний сектор зазнає багатьох реформ. Протягом останніх двох десятиліть, здається, було проведено величезну кількість реформ публічного управління. Хоча реформи відбувалися й у попередні періоди, зміни, починаючи з 1980 року, у багатьох країнах вирізнялися міжнародним характером і ступенем політичної помітності, що відрізняє їх від більш вузьких чи технічних змін попередньої чверті століття. Ці реформи запроваджують нові принципи. Зростаюча увага до ефективності та результативності, прозорості та підзвітності, доступності та якості державних послуг. Разом з цими принципами конструювалися методи і техніки, орієнтуючись на один із цих принципів або намагаючись їх поєднати. Було введено такі методи, як "управління за цілями", "аналіз витрат і вигод", "тестування ринку", "оплата за результатами роботи", "співвідношення ціни та якості".