Модель CAF для сфери
публічного управління
Переваги моделі CAF
1. Розроблена спеціально для організацій державного сектору
Державні адміністрації розробляють CAF для державних адміністрацій.
Державні адміністрації розробляють CAF для державних адміністрацій.
2. Спрямована на підвищення ефективності діяльності
Модель CAF визначає сильні сторони організації та сфери для вдосконалення і заходів для подальшого розвитку.
3. Безкоштовна і проста у застосуванні
Модель CAF може використовуватися організаціями державного сектору самостійно або лише за невеликої зовнішньої підтримки.
4. Швидкі та стабільні результати
Порівняно з іншими інструментами, системами та методологіями управління якістю, результати самооцінювання за моделлю CAF доступні швидко. Заходи з удосконалення реалізуються безкоштовно або, за потреби та можливостей організації державного сектору, за порівняно невелику вартість.
5. Сталість процесу
Самооцінювання та управління якістю за моделлю CAF є початком процесу постійного вдосконалення організації. Ми рекомендуємо регулярне використання моделі CAF (оптимально кожні три роки).
6. Зовнішній зворотний зв'язок
Моделлю CAF передбачена можливість глибокого зовнішнього оцінювання для підтвердження ефективності її застосування з метою отримання організацією державного сектору відзнаки "Ефективний користувач CAF". Відзнака дійсна протягом 3 років.
7. Навчання через порівняння кращих практик
Модель CAF було розроблено для всіх організацій державного сектору в ЄС. Завдяки мережі користувачів CAF та базі їх кращих практик організації можуть порівнювати власні результати з результатами інших і навчатися разом.
8. Покращення іміджу організацій
Результатом систематичного застосування моделі CAF є створення сучасної, орієнтованої на громадян та ефективної організації державного сектору, яка характеризується прозорістю діяльності та залученістю громадян і споживачів послуг.
Залежно від сектору використання моделі CAF може призвести до "швидких і правильних послуг", "добре освічених студентів", "високої якості життя завдяки державним службам охорони здоров’я" або загалом "комплексного обслуговування громадян", "стабільно керованої інфраструктури" та "високо вмотивованих працівників".
Модель CAF визначає сильні сторони організації та сфери для вдосконалення і заходів для подальшого розвитку.
3. Безкоштовна і проста у застосуванні
Модель CAF може використовуватися організаціями державного сектору самостійно або лише за невеликої зовнішньої підтримки.
4. Швидкі та стабільні результати
Порівняно з іншими інструментами, системами та методологіями управління якістю, результати самооцінювання за моделлю CAF доступні швидко. Заходи з удосконалення реалізуються безкоштовно або, за потреби та можливостей організації державного сектору, за порівняно невелику вартість.
5. Сталість процесу
Самооцінювання та управління якістю за моделлю CAF є початком процесу постійного вдосконалення організації. Ми рекомендуємо регулярне використання моделі CAF (оптимально кожні три роки).
6. Зовнішній зворотний зв'язок
Моделлю CAF передбачена можливість глибокого зовнішнього оцінювання для підтвердження ефективності її застосування з метою отримання організацією державного сектору відзнаки "Ефективний користувач CAF". Відзнака дійсна протягом 3 років.
7. Навчання через порівняння кращих практик
Модель CAF було розроблено для всіх організацій державного сектору в ЄС. Завдяки мережі користувачів CAF та базі їх кращих практик організації можуть порівнювати власні результати з результатами інших і навчатися разом.
8. Покращення іміджу організацій
Результатом систематичного застосування моделі CAF є створення сучасної, орієнтованої на громадян та ефективної організації державного сектору, яка характеризується прозорістю діяльності та залученістю громадян і споживачів послуг.
Залежно від сектору використання моделі CAF може призвести до "швидких і правильних послуг", "добре освічених студентів", "високої якості життя завдяки державним службам охорони здоров’я" або загалом "комплексного обслуговування громадян", "стабільно керованої інфраструктури" та "високо вмотивованих працівників".
Модель CAF
Загальна схема оцінювання (Common Assessment Framework, CAF) – це модель самооцінювання, розроблена для організацій державного сектору безпосередньо фахівцями публічного сектору. CAF – безоплатна та доступна модель, створена для покращення діяльності організацій державного сектору незалежно від специфіки їхньої діяльності та рівня управління, включно з національним, регіональним або місцевим. Хоча CAF є європейською моделлю, вона може бути корисною організаціям з усього світу.
CAF належить до сім’ї моделей загального менеджменту якості (TQM) і є адаптованою версією відомої моделі досконалості Європейського фонду менеджменту якості – EFQM Excellence Model. CAF працює як "компас" для керівників, які шукають шляхи до досконалості. Графічне представлення моделі пояснює причинно-наслідковий зв’язок між наявними можливостями організації та досягнутими результатами.
Логіка CAF припускає, що організація досягає найкращих результатів діяльності та може задовольнити вимоги своїх споживачів – працівників, громадян і суспільства загалом – через розкриття потенціалу наявних можливостей, коли лідери здатні втілювати в життя стратегію і плани організації, залучати працівників, встановлювати надійні партнерські зв’язки, розпоряджатися ресурсами й ефективно вибудовувати робочі процеси. Модель дає змогу дивитися на організацію одночасно під різними кутами, забезпечуючи системний підхід до оцінки ефективності діяльності.
Модель CAF визначає 5 критеріїв "Можливостей", які допомагають організації працювати якнайкраще та забезпечувати чудові "Результати" (4 критерія):
-
результати
для працівників (наскільки працівники задоволені своєю роботою в організації, рівнем забезпечення та якістю навчання відповідно до їх потреб);
-
результати
для громадян/споживачів
(наскільки громадяни задоволені роботою організації (міністерства, ЦОВВ, місцевої державної адміністрації, органу місцевого самоврядування тощо); наскільки вона є доступную (за телефоном, особисто тощо));
-
результати
соціальної відповідальності
(що робить організація для виконання своєї соціальної відповідальності);
- загальні ключові результати діяльності, спрямовані на досягнення стратегічних цілей
(які результати та вплив досягаються залежно від сектору, наприклад, громадський транспорт, охорона громадської безпеки та правопорядку, охорона навколишнього середовища, соціальні послуги, якість законів тощо).
Кожен із 9 критеріїв моделі CAF поділено на 28 підкритерії, що охоплюють основні напрями, які беруть до уваги під час оцінювання організації. Підкритерії проілюстровано прикладами, що розкривають контекст оцінювання і пропонують сфери для аналізу організації щодо відповідності вимогам підкритерію.
Приклади являють собою успішну практику європейських організацій. Не всі вони універсальні й застосовні до будь-якої організації, але багато з них можуть бути корисними при проведенні самооцінювання. Висновки, отримані під час оцінювання, використовуються під час ухвалення управлінських рішень і запускають цикл інновацій та отримання знань (див. Схему моделі), що є відправною точкою організації на шляху до досконалості.
Модель CAF допомагає запустити процес вдосконалення в організації. Мета – покращення якості послуг для громадян/споживачів і підвищення рівня їхньої задоволеності. Модель допомагає організаціям публічного сектору:
1) інтегрувати у сферу державного управління культуру вдосконалення;
2) поступово закріпити в щоденній робочій практиці цикл безперервного вдосконалення PDCA (Plan – Плануй, Do – Роби, Check – Перевіряй, Act – Впливай);
3) забезпечити процес самооцінювання, що дає змогу проводити їх комплексну діагностику;
4) виявити їх сильні сторони та визначити подальші
напрями і дії щодо вдосконалення.
Модель
CAF забезпечує швидку та всебічну перевірку організації, що дозволяє почати управління змінами та організаційним розвитком.
Етапи впровадження моделі
Організація державного сектору, яка думає про впровадження комплексного управління якістю та обирає модель CAF – європейську модель вдосконалення організацій державного сектору
–
має попереду дві великі невідомі. Перша – це структура моделі CAF, а друга – як розпочати процес впровадження цієї моделі. Цей процес описано в посібнику до самої моделі CAF, до якого Центр CAF підготував короткий опис впровадження, доповнений рекомендаціями, заснованими на українському досвіді, набутому під час впровадження цієї європейської моделі у попередній роках.
З самого початку створення моделі CAF було запропоновано 10 рекомендованих кроків для впровадження цієї моделі: від першого кроку щодо прийняття організацією рішення розпочати процес удосконалення своєї діяльності шляхом застосування моделі CAF, до десятого кроку, який передбачає планування наступного циклу самооцінювання за цією моделлю.
Десять рекомендованих кроків впровадження моделі CAF поділяються на 3 етапи. Згідно з посібником першим етапом є початок удосконалення за моделлю CAF (планування та обговорення), другим - проведення самооцінювання і третім - план дій з удосконалення. Центр CAF, враховуючи набутий в попередніх роках досвід, рекомендує розподіляти ці 10 кроків за такими трьома етапами: першим є етап планування впровадження моделі та проведення самооцінювання за нею; другий етап – це процес розробки проекту плану дій з удосконалення, їх пріоритизація, а третій – процес удосконалення, тобто реалізація цього плану дій та планування наступного циклу самооцінювання.
З самого початку створення моделі CAF було запропоновано 10 рекомендованих кроків для впровадження цієї моделі: від першого кроку щодо прийняття організацією рішення розпочати процес удосконалення своєї діяльності шляхом застосування моделі CAF, до десятого кроку, який передбачає планування наступного циклу самооцінювання за цією моделлю.
Десять рекомендованих кроків впровадження моделі CAF поділяються на 3 етапи. Згідно з посібником першим етапом є початок удосконалення за моделлю CAF (планування та обговорення), другим - проведення самооцінювання і третім - план дій з удосконалення. Центр CAF, враховуючи набутий в попередніх роках досвід, рекомендує розподіляти ці 10 кроків за такими трьома етапами: першим є етап планування впровадження моделі та проведення самооцінювання за нею; другий етап – це процес розробки проекту плану дій з удосконалення, їх пріоритизація, а третій – процес удосконалення, тобто реалізація цього плану дій та планування наступного циклу самооцінювання.
Як четвертий етап
Центр CAF рекомендує включати процедуру зовнішнього зворотного зв’язку (зовнішньої перевірки застосування) моделі CAF, яка також згадується в посібнику. Однак цей етап є добровільним, і організація сама вирішує, чи зацікавлена вона в проходженні такої перевірки та спробі отримати визнану в Європі відзнаку "Ефективний користувач моделі CAF".
Відзнака "Ефективний користувач CAF" є доказом зусиль і відмінної роботи організації державного сектору. Вона підтверджує високий рівень ефективності процедур організації та її орієнтацію на надання якісних послуг для громадян і суспільства.
Рекомендації щодо впровадження
ЕТАП 1. САМООЦІНЮВАННЯ ЗА МОДЕЛЛЮ CAF
Крок 1. Прийняття рішення щодо планування та організації самооцінювання
Кажуть, що помилка в підготовці є підготовкою до помилки. Це також стосується і моделі CAF. Керівництво організації, яке не повністю переконане в перевагах моделі CAF, швидкі та необдумані рішення та погане планування процесу проведення самооцінювання за моделлю CAF можуть звести нанівець весь успіх впровадження цієї моделі. З цієї причини необхідно приділити достатньо уваги цій вступній частині, а не "перестрибувати" безпосередньо до самооцінювання. Грунтуючись на європейському та українському досвіді Центр CAF розробив рекомендації щодо впровадження моделі CAF.
Про що не варто забувати на цьому кроці:
•
отримання інформації та детальне ознайомлення керівництва з можливими перевагами моделі CAF для їх організації та інформування співробітників ще до прийняття рішення про впровадження моделі CAF;
•
рішення та тверда прихильність керівництва організації повинні бути задокументовані в певній формі (наприклад, під час апаратної наради);
•
призначення ключових осіб для впровадження моделі
CAF
- керівника проекту та керівника робочої групи з проведення самооцінювання. Керівник проекту належить до числа вищого керівництва організації та є найближчою підтримкою керівника і членів робочої групи в їхній роботі. Керівник робочої групи координує процес самооцінювання. Взаємна професійна та успішна співпраця координатора проекту та керівника робочої групи є необхідною умовою для впровадження моделі;
•
рішення щодо обсягу самооцінювання, тобто буде проводитися самооцінювання всієї організації чи лише її частини;
•
рішення щодо вибору схеми шкали оцінювання, тобто буде обрана класична шкала чи розгорнута;
•
розробка плану впровадження моделі
CAF, включно із зазначенням часових рамок, розподілом обов'язків і необхідних ресурсів (людських, часових, матеріальних).
1) інформацію про те, що дає та передбачає впровадження моделі CAF, можуть надати працівники Центру CAF в Україні. Вони нададуть вам по телефону або особисто всю необхідну інформацію для впровадження моделі CAF;
2) досвід організацій, які впровадили модель CAF, в ідеалі нещодавно, також є цінним джерелом інформації. Ці організації можна знайти в європейській базі даних користувачів моделі CAF, але їх також може порекомендувати і сам Центр CAF, який може надати вам список тих організацій, які, наприклад, впровадили модель CAF саме в сфері діяльності вашої організації;
3) у випадку, якщо ваша організація є центральним органом виконавчої влади, іншим державним органом, діяльність якого координується безпосередньо Кабінетом Міністрів України або міністерством, іншим суб'єктом призначення, або якщо
ваша організація є окремою юридичної особою, що належить до сфери управління центрального органу виконавчої влади, іншого державного органу, бажано повідомити про ваше рішення
суб'єкта призначення, а в деяких випадках передбачити його в самому рішенні;
4) під час вибору керівника проекту необхідно ретельно розглянути кандидатури керівників вищої ланки організації та вибрати в якості керівника проекту того, хто завдяки своїм знанням та досвіду найбільше підходить для цієї посади. Прийняття такого рішення також залежить від розміру організації - для організацій невеликого розміру це може бути безпосередньо сам керівник організації або його заступник, для великих організацій це також може бути керівник одного з директоратів/департаментів. Це має бути людина, яка є справжнім лідером і має високу повагу в організації;
5) не менш важливо ретельно поставитися до вибору керівника робочої групи. Це має бути людина з високими знаннями організації та хорошими комунікативними навичками. Цей працівник організації також повинен розуміти модель CAF. Організації часто задають питання - обрати керівником робочої групи зсередини організації серед одного з її працівників, які мають гарні знання організації, але часто немають знань про модель CAF, або людину ззовні організації, яка матиме чудові знання та досвід роботи з моделлю CAF. Обидва ці шляхи є рішенням для організації, але вибір керівника робочої групи зсередини надає певну перевагу, саме через знання організації, її процесів і колективу;
6) якщо керівник робочої групи вже визначений або обраний, він повинен активно готуватися до цієї посади, отримати інформацію про модель CAF та процес її впровадження, брати участь в навчальних заходах щодо моделі CAF або отримати інформацію та досвід від керівників робочих груп інших організацій. Він також може звернутися до Центру CAF, який допоможе йому зорієнтуватися в питанні і надасть йому більше інформації про модель CAF;
7) більшість організацій в Україні проводять самооцінювання на рівні всієї організації. У менших організаціях це автоматичне рішення без будь-яких обговорень. Воно береться до уваги тільки великими організаціями з великою кількістю співробітників і більшою кількістю ключових процесів/дій. Наприклад на рівні міністерства може бути обговорено, чи буде залучена до самооцінювання вся організація чи, наприклад, лише один її підрозділ. Приймаючи таке рішення, однак, необхідно мати на увазі, що модель CAF є цілісною моделлю і оцінює діяльність і результати всієї організації, від керівництва до планування, людських ресурсів тощо. Плани, стратегічні документи створюються для всієї організації, тому дуже складно провести самооцінювання за багатьма критеріями та підкритеріями, що в кінцевому підсумку впливає на загальний результат самооцінювання;
8) організаціям-початківцям дуже легко прийняти рішення щодо використаної схеми шкали оцінювання. Їм рекомендується використовувати класичну схему;
9) бажано документально оформити рішення щодо обсягу самооцінювання та вибору схеми шкали оцінювання в організації, наприклад, в наказі або протоколі апаратної наради;
10) керівник проекту та керівник робочої групи відповідають за планування всього циклу впровадження моделі CAF;
11) організації готують план впровадження в різних формах, при цьому під час його складання необхідно слідкувати за окремими кроками впровадження моделі CAF і визначати для них часові рамки, відповідальну особу та необхідні ресурси. Деякі організації готують план у вигляді документа в MS Word, інші у вигляді таблиці в MS Excel. Деякі організації також передбачають місце для оцінки заходів плану впровадження.
Крок 2. Комунікація самооцінювання
Комунікація є фундаментальною для будь-яких змін в організації, але особливо, коли вони починаються з впровадження моделі CAF. Коли немає чіткої та достатньої інформації про наміри та заходи впровадження моделі CAF, співробітники можуть сприймати весь процес як черговий "проект" або "спробу управління". Однак комунікація має бути спрямована не лише на працівників, а й на всіх відповідних зацікавлених сторін.
Про що не варто забувати на цьому кроці:
•
підготовка комунікаційного плану в структурованій формі з наступними запропонованими елементами: посилання на крок або етап плану впровадження,
комунікаційні заходи,
цільова група, відповідальна особа, кінцевий термін (регулярність), інструмент комунікації, вплив/ефект або оцінка;
• початкова комунікація зі співробітниками має бути дуже добре організована і не повинно бути примусовою і занадто формальною. Співробітники повинні мати чітке уявлення про мету самооцінювання, яка полягає в покращенні загальної діяльності організації, підвищенні її ефективності та якості. Крім того, початковий підхід до співробітників також є ключовим для наступного кроку, формування робочої групи, і тому необхідно і важливо завоювати зацікавленість співробітників стати членом цієї робочої групи.
1) під час підготовки комунікаційного плану доцільно зв’язатися або співпрацювати з особою чи структурним підрозділом, відповідальним за комунікаційну чи PR діяльність організації (якщо така особа чи структурний підрозділ створено в організації);
2) так само, як і план впровадження, план комунікації також створюється організаціями в різних формах, але переважно в табличній формі з можливістю оцінки окремих комунікаційних заходів;
3) під час підготовки комунікаційного плану необхідно звернути увагу на збалансованість, тобто спрямованість комунікаційних заходів на співробітників, керівництво, а також на інші ключові зацікавлені сторони (стейкхолдерів) організації;
4) керівник проекту відіграє важливу роль у комунікаційних заходах, як з керівництвом, так і з працівниками. Поширення та обговорення керівником проекту інформації про модель CAF, її переваги та цілі для організації є дуже важливим елементом автентичності намірів керівництва організації щодо вдосконалення її діяльності.
Крок 3. Створення однієї або декількох робочих груп
Третім ключовим елементом успішної впровадження моделі
CAF, окрім призначення керівника проекту та керівника робочої групи,
є
створення функціональної та вмотивованоїробочої групи. Вона повинна максимально представляти організацію, і вже під час її створення необхідно продумати збалансованість її складу.
Про що не варто забувати на цьому кроці:
•
визначте критерії для відбору членів робочої групи з метою забезпечення ефективності її роботи та найбільш об’єктивного і детального внутрішнього погляду на організацію;
•
визначте розмір робочої групи.
1) основні критерії відбору членів робочої групи включають представлення окремих структурних підрозділів, їх керівників і спеціалістів, співробітників з великим досвідом роботи в організації та новачків, а також врахування критеріїв моделі CAF;
2) немає мінімальної чи максимальної кількості працівників для розміру робочої групи. Модель CAF має 9 критеріїв та 28 підкритеріїв, а з метою забезпечення так званого "ефекту близнюків" (twins), рекомендована кількість членів команди – 12-15 осіб;
3) третій крок передбачає створення однієї або декількох робочих груп, але з досвіду Центру
CAF сторення більше однієї робочої групи доречне тільки і випадку, якщо впровадження моделі
передбачається
також і в територіальних органах організації, установах, що належать до сфери її управління;
4) спосіб формування робочої групи частково залежить від корпоративної культури організації, а саме рішення залежить від керівника проекту. Створення може відбуватися на основі звернення до всіх працівників та їх добровільної реєстрації, або керівник проекту може безпосередньо звертатися до працівників окремих структурних підрозділів;
5) членів робочої групи слід відбирати на основі їхнього рівня знань про організацію та особистих навичок (наприклад, аналітичних і комунікаційних навичок), а не їхніх професійних навичок як таких;
6) під час створення робочої групи необхідно ретельно продумати, чи буде безпосередньо членом робочої групи представник вищого керівництва організації або керівник проекту. Знову ж таки, доцільно враховувати корпоративну культуру організації та структуру робочої групи, щоб представники вищого керівництва або керівник проекту не були гальмівним механізмом у роботі та не зводили нанівець невимушеність атмосфери в робочій групі. Тобто, щоб члени робочої групи не ставали стриманими в обговоренні та висловленні своєї правдивої думки щодо функціонування та діяльності організації як такої;
7) формування робочої групи завершується затвердженням її складу (керівником проекту або наказом організації) із зазначенням обов’язків та повноважень її членів;
8) під час формування робочої групи також враховується приналежність до окремих критеріїв (або підкритеріїв) моделі CAF. Цей розподіл можна встановити перед або безпосередньо під час першого навчання членів робочої групи. За таких умов члени робочої групи залишають тренінг із чітким розумінням свого(їх) критерію/критеріїв.
Вгору
Крок 4. Організація навчання
Під час впровадження моделі члени робочої групи візьмуть участь у декількох навчальних заходах, але найважливішим є перший – тренінг щодо моделі CAF, коли члени робочої групи вперше познайомляться з цією моделлю. Важливо, щоб члени прийшли на тренінг, ознайомившись з посібником з впровадження моделі CAF, і щоб програма навчання поєднувала роз'яснення критеріїв і підкритеріїв моделі CAF з практичними вправами. Початкове навчання мають пройти не лише члени робочої групи, а й керівництво організації.
Про що не варто забувати на цьому кроці:
•
навчання керівництва організації основам моделі CAF має вирішальне значення для того, щоб воно отримало кваліфіковану інформацію про модель CAF і способи її впровадження;
•
планування та організація навчання робочої групи щодо моделі CAF для отримання ними знань про неї, її структуру, шкали оцінювання та етапи впровадження моделі від процесу самооцінювання до процесу вдосконалення;
•
підготовка плану навчання для керівника проекту, керівника та членів робочої групи для забезпечення безперервного розвитку та підвищення знань працівників, які беруть участь у процесі самооцінювання та вдосконалення.
1) до навчання керівництва організації доцільно включати отримання їхньої думки щодо стану функціонування організації, які її сильні сторони вони бачать та які сфери для вдосконалення. Бажано задокументувати ці управлінські результати, оскільки вони є цінною основою для подальшої роботи під час самооцінювання, а згодом також під час вдосконалення;
2) навчання керівництва організації можна розділити на декілька частин (етапів) відповідно до розміру організації, при цьому рекомендована тривалість навчання становить приблизно 1-2 години;
3) навчання робочої групи зазвичай розраховане на 2-3 дні, але рекомендується, якщо це можливо, забезпечити проведення навчання поза межами організації. Причина полягає в тому, що члени робочої групи під час таких тренінгів будуть спільно виконувати практичні завдання, що, в свою чергу, сприятиме їх кращому пізнанню один одного та формуванню команди;
4) ефективність навчання буде вищою, якщо члени робочої групи прийдуть на навчання вже ознайомившись з посібником щодо моделі CAF або з визначеними для себе поняттями, критеріями чи підкритеріями, прикладами моделі CAF, які вони не розуміють;
5) навчання робочої групи важливо починати з важливих термінів та структур (переліків), які резонуватимуть протягом усього самооцінювання, наприклад перелік продуктів чи послуг організації, структури зацікавлених сторін/партнерів/споживачів, переліку планових і стратегічних документів, переліку та структури процесів організації тощо;
6) у зв'язку з впровадженням моделі CAF в організації доцільно та рекомендовано розробити план навчання керівника проекту, керівника та членів робочої групи. Таке навчання буде спрямоване на постійний розвиток і підвищення обізнаності та знань не лише про саму модель CAF, але й про теми, які модель вирішує у своїй структурі (управління процесами, управління змінами, скаргами, отримання зворотного зв’язку від зацікавлених сторін, оцінка співробітників/керівників та багато іншого). Власники окремих критеріїв або співробітники, що тісно співпрацюють з ними, повинні визначити, де необхідно підвищити свої знання в цих сферах. Те ж саме стосується керівника проекту та керівника робочої групи, для яких, окрім професійної тематики, може передбачатися також розвиток комунікативних навичок та командного лідерства.
Крок 5. Проведення самооцінювання
П’ятий крок тісно пов’язаний із шостим (підготовка звіт про результати самооцінювання). Після візначення відповідальних осіб за окремими критеріями кожен член команди починає обробляти власну визначену частину в тісній співпраці з колегами, щоб забезпечити зв’язок між припущенням та фактами (результатами). Робота починається в мікрогрупах, а керівник робочої групи координує всю роботу і надає підтримку та допомогу колегам, або також бере участь в опрацюванні певного критерію/підкритерію.
Про що не варто забувати на цьому кроці:
•
визначення індивідуальної оцінки організації членами робочої групи, відповідальними за окремі критерії (опис поточного стану за даним критерієм/підкритерієм, визначення сильних сторін та сфер для удосконалення). Така оцінка здійснюється членами робочої групи у співпраці з працівниками організації, які не беруть безпосередньої участі в самооцінюванні. Як керівник робочої групи, так і члени робочої групи опрацьовують/вносять свої матеріали до шаблону звіту про результати самооцінювання відповідно до поточної версії моделі CAF.
1) звіт про результати самооцінювання не має максимального обсягу, встановленого посібником або Центром CAF. Однак рекомендований діапазон становить біля 75 сторінок, за винятком вступу, списку скорочень, шкали оцінювання та додатків (тобто від критерію 1 до критерію 9). Рекомендована кількість додатків становить орієнтовно 5, але вони не повинні бути дуже великими (максимум 5-10 сторінок).
Крок 6. Підготовка звіт про результати самооцінювання
Спільна командна робота призводить до поступового формування звіту про результати самооцінювання, який потрібно завершити під час консенсусної наради робочої групи, де робоча група узгоджує остаточні висновки та бальну оцінку. Згодом необхідно представники звіт керівництву організації для його розгляду, надання коментарів та затвердження.
Про що не варто забувати на цьому кроці:
• підготовка чорнового проекту звіту про результати самооцінювання за методологією моделі
CAF
та підготовка до консенсусної наради робочої групи;
•
проведення консенсусної наради з метою досягнення спільного узгодженого формулювання звіту, включно з бальною оцінкою та формулюванням сильних сторін і сфер для вдосконалення. Консенсусну нараду проводить керівник робочої групи, при цьому обговорення здійснюються поступово відповідно до кожного критерію/підкритерію моделі CAF. Член робочої групи, що є відповідальним за відповідний критерій, спочатку представляє цей критерій, далі керівник робочої групи виставляє бальну оцінку за критерієм/підкритерієм/прикладами всіх членів робочої групи, і шляхом обговорення досягається консенсус серед присутніх. Якщо консенсусу не досягнуто, виставляється бал, який є середнім арифметичним балів, присвоєних членами робочої групи. Також представляються пропоновані сильні сторони та сфери для вдосконалення, а також обговорюється їхнє остаточне формулювання. Консенсусна нарада завершується тоді, коли весь звіт про результати самооцінювання проходить таку процедуру для всіх критеріїв/підкритеріїв моделі
CAF
(порядок оцінки критеріїв чітко не визначено, але рекомендується дотримуватися логіки моделі – взаємозв'язок між критеріями, можливостями та результатами). Організація може використовувати просту таблицю оцінювання як допоміжний засіб для досягнення консенсусу під час наради;
•
доопрацювання чорнового проекту звіту про результати самооцінювання після консенсусної наради для його подальшого направлення для остаточних коментарів усім або частині співробітників організації;
• коротка презентація звіту про результати самооцінювання керівництву організації, наприклад, під час апаратної чи іншої наради керівництва та його подальшої передачі на розгляд та затвердження. Офіційне затвердження – це підписання першої сторінки звіту про результати самооцінювання керівником організації або його затвердження відповідним наказом;
•
реєстрація в європейській базі даних користувачів моделі CAF, яку підтримує Європейський ресурсний центр
CAF при Європейському інституті державного управління.
1) рекомендується, щоб процес самооцінювання, тобто від навчання робочої групи до затвердження звіту про результати самооцінювання та завершення оцінки в структурних підрозділах, становив 6 місяців. Цей період уже включає потенційний резерв, наприклад, якщо він припадає на кінець року або частину літніх місяців (час відпусток). При встановленні більш тривалого періоду зростає ризик зниження мотивації та зацікавленості всіх зацікавлених сторін;
2) важливим кроком перед консенсусною нарадою є ретельна підготовка до неї робочою групою. Перед її проведенням керівник робочої групи (або секретар) повинен забезпечити підготовку проекту звіту про результати самооцінювання (висновки, оцінки окремих учасників), надіславши членам робочої групи чіткі інструкції щодо того, як підготуватися до консенсусу. Це включає:
- ознайомлення з усім звітом про результати самооцінювання;
- виставлення балів за окремими критеріями/підкритеріями/прикладами, за які вони відповідають, у звіті про результати самооцінювання;
- підготовку власних висновків щодо сильних сторін і сфер для удосконалення за окремими підкритеріями, за які вони відповідають;
- підготовку усної презентації результатів оцінювання за критерієм/підкритерієм, за які вони відповідають;
- у випадку, якщо члену робочої групи відомо, що він не може брати участь у консенсусній нараді, він також зобов’язаний надіслати зазначені документи керівнику робочої групи (або секретарю);
3) керівник робочої групи (або секретар) узагальнює матеріали членів робочої групи і готує їх до консенсусної наради, тривалість якої зазвичай становить 1-2 дні;
4) бальна оцінка, яка є предметом консенсусу, часто викликає бурхливе обговорення серед учасників, оскільки кожен сприймає описаний підкритерій/приклад моделі CAF зі своєї точки зору і ставить бальну оцінку відповідно до шкали, наведеної в посібнику, та саме їх суб'єктивного сприйняття. У рамках обговорення на консенсусній нараді буде скориговано або бальну оцінку, або самі висновки у звіті про результати самооцінювання. Максимальна кількість балів, яку можна набрати відповідно до моделі CAF, становить 900, але навіть на європейському рівні найкращі організації не набирали більше 600-700 балів. Середня кількість балів організації, яка починає своє удосконалення за цією моделлю, орієнтовно може становити близько 150-200 балів. Організація, яка проводить самооцінювання неодноразово (вдруге чи втретє) або вже запровадила основи управління якістю, отримує в середньому 300-400 балів. Однак організація не повинна забувати, що метою є не найвища можлива оцінка, а вдосконалення організації.
ЕТАП 2. РОЗРОБКА ПЛАНУ ДІЙ З УДОСКОНАЛЕННЯ
Крок 7. Розробка плану дій з удосконалення
Поширеною помилкою в минулому під час впровадження моделі CAF було те, що деякі організації проводили самооцінювання, писали звіт про його результати, і це було кінцем етапом усього впровадження моделі CAF. Насправді ці організації опинилися там, де їхній шлях до вдосконалення ще не розпочався. Мета полягає не в тому, щоб написати сам звіт про результати самооцінювання, а в тому, щоб на його основі було розроблено, ухвалено та реалізовано амбітний план дій з удосконалення, який буде частиною загальної системи стратегічного управління організацією.
Про що не варто забувати на цьому кроці:
•
узагальніть усі пропозиції з удосконалення зі звіту про результати самооцінювання, пропозиції від керівництва організації та працівників та інших джерел (наприклад, пропозиції стейкхолдерів);
•
пріоритизація та вибір заходів до плану дій з удосконалення керівником проекту, керівником та членами робочої групи;
•
розробка плану дій з удосконалення та його оформлення в єдину форму. Форма плану дій з удосконалення створюється організацією самостійно відповідно до правил, шаблонів і традицій, але рекомендується, щоб вона містила назву заходу, посилання на критерій/підкритерій моделі CAF або, за потреби, також на принцип досконалість, кінцевий термін виконання, відповідальний підрозділ чи особу, очікуваний вплив/ефект і місце для оцінки ефективності виконання завдання;
•
презентація плану дій з удосконалення керівництву організації та його подальше затвердження;
• план дій з удосконалення є складовою в загальної системи стратегічного управління організацією.
1) ретельне узагальнення пропозицій з удосконалення є підготовкою до розробки хорошого плану дій з удосконалення. Пропозиції зручно записувати в таблицю з відповідною класифікацією, наприклад, відповідно до критеріїв моделі CAF і принципів досконалості та із зазначенням джерела пропозиції (наприклад, від працівників, керівництва, зі звіту, від стейкхолдерів);
2) вибір заходів до плану дій з удосконалення має бути здійснений під час наради робочої групи на чолі з її керівником, на якій будуть представлені всі пропозиції з удосконалення та представлена система пріоритетів, тобто ключ який буде використовуватися для вибору заходів. Часто до таких критеріїв відносяться часова та фінансова складність реалізації заходу, вплив на ключові процеси організації та ключових зацікавлених сторін тощо. Розставляючи пріоритети, також важливо враховувати баланс між заходами з точки зору досягнення критеріїв моделі
CAF
або принципів досконалості, так і з точки зору довгострокових і короткострокових завдань або їх "амбіцій" (стратегічних завдань проти простих, поточних – так званих "швидких перемог");
3) якщо організація не має досвіду розробки плану дій з удосконалення, бажано попередньо ознайомитися з рекомендаціями та провести навчання для членів робочої групи щодо процесу його створення. Таке навчання також надає Центр CAF у своєму портфоліо;
4) часто обговорюваним питанням є загальний строк реалізації плану дій з удосконалення. Рекомендується встановлювати для нього строк його реалізації на 3 роки (включно з роком проведення самооцінювання), тобто, його адаптація до циклу реалізації моделі CAF та циклу реалізації стратегічного плану організації. Тому план дій є дійсним навіть у період, коли організація проводить чергове самооцінювання. За його результатами узагальнюються нові пропозиції з удосконалення і організація переходить до складання нового (внесення змін до чинного) плану дій. Таким чином забезпечується постійне удосконалення діяльності організації;
5) план дій є живим документом - його включення у загальну систему стратегічне управління організації означає, що він має стати інструментом для керівників для планування та впровадження змін, інновацій та вдосконалень в організації. Він повинен не тільки служити робочій групі або структурним підрозділам/особам, відповідальним за виконання заходів у плані дій, але й має регулярно мотіритися та контролюватися, а також доповнюватися новими заходами, які випливають з рішень керівників, результатів діяльності організації (наприклад, анкетне опитування співробітників/споживачів/стейкхолдерів, результати внутрішнього контролю, аудиту, перегляду механізму, методів і процедур управління тощо).
Крок 8. Комунікація плану дій з удосконалення
Комунікація вже згадувалась під час кроку 2, але її важливість не слід забувати в процесі вдосконалення. Якщо план дій з удосконалення має стати справжнім інструментом стратегічного управління в організації, про нього та його заходи повинні знати всі ключові зацікавлені сторони. Важливо повідомити, які заходи були включені до плану дій з удосконалення, чому, хто за них відповідає, а також на постійній основі інформувати як вони реалізуються.
Про що не варто забувати на цьому кроці:
•
сплануйте комунікацію щодо процесу вдосконалення, створивши план комунікації або включивши ці комунікаційні заходи до плану комунікацій, створеного на початку процесу самооцінювання;
•
інформування співробітників (або інших ключових зацікавлених сторін) про схвалений план дій з удосконалення;
•
постійне інформування про хід виконання плану дій, а також мотивація працівників до участі в його виконанні.
Крок 9. Реалізація плану дій з удосконалення
Після розробки та схвалення плану дій настає час його реалізації, яка має ґрунтуватися на належному та послідовному підході всіх зацікавлених сторін. Узгоджена за методологією, за участю членів робочої групи та працівників організації, реалізація повинна принести організації заплановані результати та зміни.
Про що не варто забувати на цьому кроці:
•
залучення співробітників організації, які не є членами робочої групи, до реалізації плану дій з удосконалення;
•
регулярний моніторинг, оцінка та публікація прогресу щодо реалізації плану дій з удосконалення.
ЕТАП 4. НОВЕ САМООЦІНЮВАННЯ ТА ІНШІ КРОКИ
Крок 10. Планування нового самооцінювання
Можливо, необхідність проведення заходів у формі циклу PDCA або часто повторювана фраза "Покращення - це нескінченний процес" вже є кліше, але це правда! Впровадження моделі CAF не повинно бути разовою діяльністю. Модель була створена, щоб стати невід'ємною частиною організації як інструмент для організаційного вдосконалення.
Про що не варто забувати на цьому кроці:
•
оцініть попередню реалізацію (наприклад, за допомогою аналізу SWOT або інших інструментів);
•
заплануйте нове самооцінювання. Таке планування має розпочатися через 1-1,5 роки після початку виконання плану дій з удосконалення.
Крок 11. Зовнішній зворотний зв'язок щодо ефективності впровадження моделі CAF (рекомендований крок)
Якщо організація вирішує впровадити модель CAF і починає планувати її впровадження, вона повинна виконати 10 перелічених вище кроків, які також описані в самому посібнику. Проте рекомендується з самого початку розглянути, чи зацікавлена організація в запиті зовнішнього зворотного зв’язку після завершення циклу впровадження і, таким чином, у спробі отримати визнану в Європі відзнаку "Ефективного користувача CAF" (Effective CAF User).
Зовнішній зворотний зв'язок оцінює ефективність процесу самооцінювання, вдосконалення та рівень запровадження принципів досконалості в організації. Однак, загалом, якщо організація виконує кроки, описані вище, або відповідає всім вимогам, зазначеним в окремих анкетах, наведених у посібнику "Зовнішній зворотний зв'язок моделі
CAF" (CAF Model External Feedback), організація не повинна мати проблем з отриманням відзнаки.
Про що не варто забувати на цьому кроці:
•
уважно вивчіть інструкцію з проведення зовнішнього зворотного зв'язку та вимоги щодо відповідності. Однією з важливих умов є можливість подати заяву не раніше ніж через 6 і не пізніше 12 місяців з моменту затвердження звіту про результати самооцінювання, тобто підписання звіту керівником організації або затвердження відповідним наказом;
•
за потреби пройдіть відповідне навчання для уточнення мети, способу підготовки оцінювальних матеріалів та процесу оцінювання. Цей вид навчання також проводить Центр CAF;
•
подати заявку на проведення такого зовнішнього оцінювання
Центру CAF, який надасть організації шаблони для підготовки оцінювальних матеріалів, які включають вступ щодо організації, опис впровадження моделі
CAF
та бальну оцінку організації. Одночасно необхідно подати звіт про самооцінювання організації, план дій з удосконалення та його оцінку, комунікаційний план та його оцінку;
•
провести зовнішнє оцінювання, виконання якого здійснюється
Центром CAF шляхом надання групи оцінювачів із двох осіб та підготовки графіка оцінювання. Оцінка триває 1 день в приміщенні організації в присутності керівника проекту, керівника та членів робочої групи та запрошених зацікавлених сторін організації, яких оцінювачі опитують щодо знань та рівня взаємодії з організацією щодо впровадження моделі CAF. Оцінювачі підготують звіт із висновками щодо зовнішнього зворотного зв'язку разом із рекомендацією надання чи ні відзнаки "Ефективного користувача CAF". У разі позитивної рекомендації та на основі цього документа
Центр CAF
присуджує відзнаку та інформує Європейський ресурсний центр
CAF при Європейському інституті державного управління про присвоєння такої візнаки, який заносить цю інформацію щодо організації в європейській базі даних користувачів моделі CAF.
Модель CAF може бути впроваджена навіть без проведення процедури зовнішнього зворотного зв'язку, оскільки 11 крок лише рекомендований. У цьому випадку організація дотримується 10 вищевказаних кроків впровадження.
Вгору